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ポジショニングとは市場の空白に狙いを定めること

ポジショニングとは市場の空白に狙いを定めること

ポジショニングとは市場の空白に狙いを定めること

最近、ポジショニングの重要性が叫ばれています。
ポジショニングとは自社が市場で、どの様な立場( ポジション)で競合他社と競争するかを決めることです。

今回は、ポジショニングについての概要をまとめてみました。

2つの価値

価値には「2つの価値」があります。

  1. 絶対的価値
  2. 相対的価値

絶対的価値は、他社が取って代わることの出来ない、自社の絶対的な価値のことです。

絶対的価値

一方、相対的価値とは「他人との競争に勝つこと」によって生じる価値のことです。

商品開発時は絶対的価値にとらわれがちですが、どれだけ価値のある商品をつくっても同じものを競合他社が持っていたら価値は激減します。

私たちが選ばれる価値は「2つの価値」のカケ算で決まります!
ですから、相対的価値も忘れずに開発を進めなければならないのです。

相対的価値を高めるために有効なのがポジショニングです。

ポジショニングとはと市場における自社の存在位置を徹底的に考えることです!

多くの競合他社が存在する市場において自社商品の「相対的価値」を把握し、それを生み出していく活動です。

何千社ものビジネスを研究してきましたが、優れたビジネスはポジショニングが徹底的に考えられています。
市場における自社の「存在位置」を徹底的に考えて商品をつくりましょう。

価値は「相対的」に決まってしまう

よほどユニークな存在でない限り、たいてい競合関係は存在します。

そして、それら競合他社との関係によって自社の相対的な価値は決まります。

商品価値は絶対的価値×相対的価値で決まりますから、相対的価値が低いと、絶対的価値の高い商品を開発しても、全体の商品価値は低くなってしまいます。
ですから常に相対的な位置を把握することが重要なのです。

2つの環境を想像してみて下さい。

1つ目は、水が容易に手に入り多くの提供者がいる普段私たちが生活している環境。
2つ目は、容易に水が手に入らず提供者もいない砂漠の真ん中という環境です。

1つ目の環境にいる時、私たちは100円程度で水を買うことができます。
水に溢れた日本という国で競合他社も多いからです。

2つ目の環境であればどうでしょう?

砂漠の真ん中

他に選択肢はなく、水を飲まないと死んでしまいますから1万円でも10万円でも買ってしますのです。
この状態が「お客様から買わせて下さい」です!

同じモノでも環境によって相対的価値は大きく変わるということです。

ポジショニングが確立すると幸せな経営ができる

私は経営の究極のゴールは幸福であり、良い経営とは関わるすべての人を幸せにする仕組みだと思います。

ですからどうすれば幸福追求型の経営を実践できるのか?を自問しながら、経営してきました。
そこで分かったことは、幸福を追求するのであれば戦ってはいけないということです。

孫子の兵法の最善策は戦わずして勝つことです。

孫子 戦わずして勝つ


つまり最大の戦略とは戦いを略す(はぶく)ことなのです。

経営をする時、多くの起業家は戦ってしまいます。
でも戦う必要はないのです。

戦わずに経営がうまくいく方法があるのであれば、それが優れた方法ですし、実際、小さくても強くて存在感のある会社は戦わない経営を実践しています。

「戦わない経営」を実践するには、「ポジショニング」によって競合との戦いを少なくすることです。
戦いが少なければ少ないほどストレスが少ない幸福な経営ができます。

ポジショニングの効果

競争相手が少ない場所でビジネスできると「5つの効果」が期待できます。

  1. 価格決定権がある
  2. 収益性が高い
  3. 安定する
  4. 継続率が高い
  5. ストレスの少ない経営ができる

どれも経営者視点で考えると素晴らしい効果です。

このなかでも最も重大なのは【1】の価格決定権があるということです。
価格決定権があるから収益性は高くなり、事業が安定して経営の継続率が高くなるからです!

同じ価値を有する競合他社が存在すれば、顧客には選択肢ができます。

そうなると、後は価格だけの勝負になってしまい、競合より高い価格を設定することは難しくなります。

ポジショニングの説明

競合が多くいれば、価格決定権はなくなり、他社と同じような価格設定に甘んじるか、もしくは競合間で優位性を持とうとすると、価格を下げるしかありません。
こうなると大手の資本力と技術力には太刀打ちできなくなります。

価格決定権があるかないかで、経営は180度変わってしまいます。

そして、その価格決定権の有無を決める最大の要因が競争関係の有無なのです。
市場における自社の存在位置を徹底的に考えてみることです。

ポジショニング・マップ

ポジショニングは市場における自社の相対的な位置づけの「見える化」です。

そこでポジショニング・マップを活用して競合の少ないポジションを探していきます。

物体ではない市場という存在を正確に「見える化」するのは容易ではありませんが、簡易的に見える化できるのがポジショニング・マップです。

酒のポジショニング

ポジショニング・マップはこのように縦と横の「2つの軸」を使って市場の状態を表現する方法です。
顧客が商品を選ぶときの理由を軸にします。

たとえば価格の高い・安いや、機能や効果がどうか(例えば健康志向、安全性など)を示します。
このマップ上に市場に参入している商品や会社の位置を書いていきます。

このようにして「見える化」した上で、市場の空白の部分(空いているポジション)にあなたの商品を導入するのです!

成功している会社は市場の空いている場所に参入して、競合の少ない場所でビジネスを行っています。

あなたの業態における顧客の購買理由は何ですか?
それらを軸にして、自社と競合のポジションを「見える化」しましょう。

そして今のポジションが激戦区ならば、ポジションを動かすことです。

戦略とは戦いを略すことです。
小さな会社は戦ってはいけません。

リ・ポジショニング

私たちが商売をする上で絶対に覚悟すべきことがあります。
それは価値は必ず劣化するという事実です。

私たち経営者にとっては厳しい事実ではありますが、この事実を変えることはできません。

価値が劣化する大きな理由は2つあります。

一つ目は顧客は飽きるということです。

皆さんも経験されたことがあると思いますが、商品に絶対的な価値があっても、それを何度も利用し続けると感覚的な価値は低下していく傾向にあります。

好きなものを食べるにしても、今日も明日も明後日も同じものだったらどうでしょうか?
高い価値を感じ続けることはできるでしょうか?

残念ながら私たちは飽きてしまうのです。
あなたの顧客も同じことです。
つまり、時間の経過と共に絶対的価値も劣化してしまう可能性が高いということです。

二つ目の理由は競合が増えるということです。
これは分かりやすいです。

あなたが展開しているビジネスが良いビジネスであればあるほど真似をするフォロワーは増えます。
その結果、相対的な価値は下がっていくのです。

このような現実があるので、一度築いたポジションも安泰ではありません。
ですから、競合が少ない場所にポジションを少しずつ変えていくのです。

ポジショニングマップ

これをリ・ポジショニングと言います。

成功し続けているセブンイレブンやユニクロは、そうやって常に自分の居場所の「微調節」を行っています。

大変なことのように感じるかもしれませんが、価値が劣化するという厳しい現実があるからこそ市場にはチャンスが生まれるのです。
つまり起業家や小さな会社にとって、新規に参入する場所が生まれ続けるわけです。

あなたの業態の10年前のポジショニング・マップを作ってから、5年前、3年前、そして現在と見えていけば市場の流れがよくわかります。そして未来を先読みした上で、業態開発をしていけばいいのです!

価値は必ず劣化する
忘れないでください。

ユニークなポジションを開発せよ

たとえばあなたが焼き鳥屋を開業するとしたら、どんな焼き鳥屋で開業しますか?

想定条件として、場所は決まっていて、道を挟んだ目の前には普通の焼き鳥屋が存在すると仮定しましょう。
ですから、少し異なったポジションで開業できないか考えてみることです。

たとえば、焼き鳥屋でいう「普通」とは何でしょうか?

  • 顧客の多くは男性
  • それも40~50代のサラリーマンに支持される
  • 平均的な串の価格は150円

など・・・書き出せるだけ書き出していきます。

焼き鳥屋

そしてここから3つの方法を使ってユニークさを見つけていきます。

まずは反対にしてみます。

焼き鳥屋の場合は、男性中心だったら女性中心にするにはどうするかとか、40代~50代のサラリーマン中心だったのを20代~30代に受け入れられるにはどうするかとか、女性お一人様でも入店しやすくするためにはとか、あとは思い切って串価格を平均300円にして顧客に安いと言わせるにはどうするか、など、あえて反対にしてみるのです。

次にポジションを小さくしてみます。

焼き鳥屋の例では、顧客を女性に限定してしまうとかです。さらにここからさらに絞込み、20代の女性専用の焼き鳥屋というポジションにすることにより、競合店の少ない唯一無二のポジションが生まれます。
アパレルでも様々なジャンルを総合的に扱うのではなく「下着だけ」とか、さらに男性用の下着だけに絞っていくとユニークが生まれます。

最後がA+Bの意外の組み合わせです。

平均的なものでも、別の意外な何かを組み合わせることでユニークなポジションをつくることができます。
焼き鳥屋の例で考えますと、先ほどあげた焼き鳥+女性の組み合わせや焼き鳥+白ワインという組み合わせも意外性があります。

今の世の中には様々な業種業態が溢れかえっています。

これらを単語カードに書いて、いろいろ組み合わせみるのです。
「この業界に参入するとしたらこうするな」というのを常に考えていくのです。

優秀な起業家は常にそうやって考える癖をもっています。

それではあなたの業界でユニークなポジションを開発してみてください。

まとめ

ポジショニングとはターゲットとする市場で競合他社の戦略を分析することです。

そして、競合他社が存在していなくて、かつ自社の経営資源が十二分に活かせるポジションを発見して、独自性や差別性を発揮してビジネスを成功に導いていく手法です。

ビジネスは無競争エリアを探すのが成功のポイントです。

ポジショニングを普段から使い業界分析する癖をつけましょう。


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店舗ビジネス業界のトップ3%をつくる、5店舗化プロデューサー
加納 聖士

財務改善のための3本の矢

タイトル画像 財務改善のための3本の矢

5年後の財務状況を改善するために「時流適合」×「計数力」×「ブルーオーシャン戦略」の3本の矢を使いながら経営戦略を立ていくことをオススメしております。
これを「財務改善のための3本の矢」と呼んでいます。

今回はこの3本の矢について順番に説明していきます。

時流適合

「時流適合」とは、時間の経過とともに刻々と変化する時間の流れ・世の中の流れ=消費者のニーズにビジネスモデルや商品を合わせるという意味です。
時流に適合することは、財務状況を改善していくために最も効果的です。

これを身近なもので説明します。

まずはデジカメ、カーナビ、腕時計などです。

これら共通することはスマホの普及によっていま絶滅の危機を迎えているということです。

数字にも如実にあらわれています。

コンパクトデジカメは2010年には、国内出荷数が約1000万台、海外を含めた総出荷数1億台と最盛期を迎えていましたが、昨年2014年の調査では、わずか4年間で4割減少しました。

今のコンパクトデジカメならば経営の神様・松下幸之助氏でも、ソフトバンクの孫正義氏でも立て直すことは難しいと思います。

スマートフォン

このほかにカーナビ市場も、腕時計もスマホの普及により瀕死状態です。

つまり“下りのエスカレーター”に乗ってしまうと、どんなにがんばっていても業績は上がらないのです。

一方で“上りエスカレーター”に乗っていれば簡単に業績を上げることができます。

この例からいまの主役プレーヤーであっても“時流適合”できてなければ、10年後、15年後はどうなっているかわからないのです。
そのため財務状況を改善しながら多店舗展開を図るには、マクロトレンドをつかみ、それを自社の経営(ミクロ)に落とし込むことが必要です。

時流に乗れば財務状況は一気に改善されていきます。

計数力

経営には数字がつきものです。

私は手前味噌になりますが、65店舗の数字を一人で管理して改善してきました。
だから経営数字は得意中の得意です。

とは言っても私は税理士でも会計士でもないので難しいことはわかりませんし、わかる必要もないと思っています。

でも、経営者として最低限、知らなければならない数字はあります。

少し厳しい言い方になりますが、経営に必要な数字を知っているだけでは幼稚園児、意味がわかるのが小学生、その数字を応用できてようやく中学生レベルです。
大人のレベルはそれを基に瞬時に問題点を発見し、状況を改善して数字を良くするところまでいきます。

1店舗の数字を把握するのが店長であり、複数店舗になればスーパーバイザー(SV)、全社的な視点で見るのが経営者です。

キャッシュフローを意識する

数字は難しいものではありません。

飲食店やサービス業に使用する計算は、店長も経営者も「+-×÷」のみです。
中学生程度の計算知識と電卓さえあれば大丈夫です。

必要な数字を修得するには「意味の理解」と「暗記」しかありません。

たとえば現場店長でも把握したいのがP/L(損益計算書)です。
Pはプロフィット(利益)、Lはロス(損)という意味です。

損益計算書

単純に一番上にあるのが売上です。

その売上から材料費などの原価を引いたものが粗利益、ここから人件費や水道光熱費、家賃や減価償却費などすべての経費を引いたものが営業利益となります。
この営業利益に、先ほど引いた減価償却費を再び足して、借入金の返済額を引いたのが手元に残る現金、すなわちキャッシュフローです。

減価償却の例

いわゆる「償却後利益」というものです。

しかし、これはキャッシュフロー(手持ち現金)を把握するものではありません。
あくまでも数字上、帳簿上の利益を把握するものです。

キャッシュフロー計算書よりも資金繰り表の方が大事

手持ち現金を把握するには、このPLの他に、「キャッシュフロー計算書」というものを用意しなくてはなりません。
キャッシュフロー計算書で注意しなくてはならないのが借入金の返済です。

借入金の利息はP/Lに入りますが、借入金は基本的にP/Lに入れません。
なぜなら、経費として落ないからです。

このキャッシュフロー計算書に毎月の借入金の支払いを付け加えて管理すると「資金繰り表」になります。
経営者は基本的にこの資金繰り表を基にお金を管理したほうがいいと思います。

資金繰り表の例

中小企業の経営者にありがちな「どんぶり勘定経営」では多店舗展開は怖くてオススメできません。

金融機関がいくらお金を貸してくれると言っても、「減価償却費+営業利益=キャッシュフロー」が借入金を含めるとマイナスになる額まで借りてはいけません。
銀行はあくまでも営利団体です。

借入金が多くなればなるほど、利息の支払いのために経営することになり誰のために働いているかわからなくなります。
多店舗展開には数字の裏付けは必要不可欠です。

5年後の自己資本比率から逆算して経営計画を立てる

経営にとって大事なことは、P/Lから異常値を探し「仮説、分析、判断」に結びつけることです。
前月と比較して極端な動きのあった数字などをいち早く見つけ出し、その原因を探って手を打っていきます。

このP/Lは「店がいくら儲かっているか」という結果を把握するだけでなく、このP/Lを使って、売上予測から各経費予算を出し、利益目標まで組んでから毎月の営業に望み、結果と照らし合わせて効果測定をするという取り組みまで持っていくことが大切です。

ちなみに私の多店舗展開でのシミュレーションでは、5年後の出店計画まであらかじめ立てた上で、各年度別のキャッシュフローから借入金を引いた当期純利益から売上予算や各経費の予算を立て、それを踏まえたうえで出店計画を立てていきます。

つまり計数力のゴールは、5年後の自己資本比率を高めるためにロードマップなのです。

ブルーオーシャン戦略

ブルーオーシャン戦略とは、簡単にいいますと、競争のない、あるいは競争の少ない市場でビジネスをする戦略です。
ブルーオーシャンに対する言葉がレッドオーシャンという言葉で、レッドオーシャンというのは、競争がたくさんあってライバルがしのぎを削っている市場ということです。

そこから抜け出して、自社独自の市場を作ってビジネスをすると非常に上手くいくという考えがブルーオーシャンです。

競争相手が少ない場所でビジネスすると「5つの効果」が期待できます。

  • 価格決定権がある
  • 収益性が高い
  • 安定する
  • 継続率が高い
  • ストレスの少ない経営ができる

どれもこれも経営者視点で考えると素晴らしい効果です。
では、ブルーオーシャン戦略の肝になるのは何でしょうか?

それは二つあります。
一つ目は、“ポジショニング”です。

順に説明します。

ポジショニング

ポジショニングとは自社がどこのポジションに立つか、あるいは、自社や自社の商品はどのポジションに立つか、ということを工夫することです。
ライバルとはまったく違う土俵をつくり出すことで、ライバルとはぜんぜん違う、独自の市場をつくり出すことができます。

たとえばあなたが焼き鳥屋を開業するとしたら、どんな焼き鳥屋で開業しますか?
想定条件として、場所は決まっていて、道を挟んだ目の前には普通の焼き鳥屋が存在すると仮定しましょう。

ポジショニングの説明

ですから、少し異なったポジションで開業できないか考えてみることです。

たとえば、焼き鳥屋でいう「普通」とは何でしょうか?

  • 顧客の多くは男性
  • それも40~50代のサラリーマンに支持される
  • 平均的な串の価格は120円

など・・・その業界における普通を書き出せるだけ書き出します。

ここから以下の3つの方法を使って独自のユニークさを見つけます。

反対にしてみる

まずは「反対に」してみましょう。

焼き鳥屋の場合だと、

  • 男性中心だったら女性中心にするとどうなるか
  • 40代~50代のサラリーマン中心だった顧客を20代~30代に受け入れられるにはどうすればいいか
  • 女性お一人様でも入店しやすくするためにはどうするか
  • 串1本の価格を平均500円にして顧客に安いと言わせるにはどうしたらいいか

などです。

ポジションを小さくする

次にポジションを思いっきり小さくしてみます。

焼き鳥屋の例では、お客様を女性に限定してしまうとかです。
さらにここから絞込み、20代の女性専用の焼き鳥屋というポジションにすれば、競合店の少ない唯一無二のお店が生まれます。

焼き鳥屋イメージ

アパレルでも様々なジャンルを総合的に扱うのではなく「下着だけ」とか、さらに「男性用の下着だけ」に絞っていくとユニークさが生まれます。

意外な組み合わせ

最後が「A+Bの意外の組み合わせ」です。
平均的なものでも、別の意外な何かを組み合わせることでユニークなポジションを意図的につくることができます。

焼き鳥屋ですと先ほどあげた「焼き鳥+女性」の組み合わせや「焼き鳥+白ワイン」という組み合わせも意外性があります。

今の世の中には様々な業種業態が溢れかえっています。

いろいろな屋号と商品を単語カードに書いて、いろいろ組み合わせてみます。

「この業界に参入するとしたらこうするな」というのを常に考えていくのです。

今ある市場を再定義する

ブルーオーシャン戦略の肝になる二つ目は今ある市場を再定義することです。

例えば飲食店ならばお客様に提供している価値を書き出してみます。
「味×景色×値段×雰囲気×接客×待ち時間」などいろいろなポイントがあると思います。

競争が激しい業界の場合はどの店も、重要視するポイントは似てきます。
そこで市場を再定義するときは、重要視するポイントを選択することです。

例えば「景色×雰囲気×接客」は重要視せずに、「味×値段」をライバルよりも重要視したりします。

そういったやり方で誕生したのが、「俺の~」系列の飲食店です。
つまりブルーオーシャン戦略とは、お客様に提供する価値を取捨選択することです。

QBハウスもお客様に提供する価値を取捨選択してあの低料金を実現させることができました。

QBハウスの戦略キャンバス

しかし、ブルーオーシャン戦略も最強ではありません。
最初は1社だけだったブルーオーシャンにも、必ず模倣者が現れます。
いずれ必ずレッドオーシャンになります。

そのため複数のブルーオーシャン事業(成長期ビジネス)と組み合わせながら多店舗展開を図ります。

まとめ

多店舗化を図る基本戦略は財務改善です。
たとえば現在の経常利益が3%ならば、5年後に5%になるように計画を立てて出店していきます。

社長のシゴトはあくまでも会社の未来をつくることです。
だからこそ経営者自身が事業に組み込まれなくても会社が回る仕組みを作り、より社長業に専念しなくてはなりません。

そして時間創出後にやってほしいのはまずは財務改善です。


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