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多店舗展開を実現させる人の育て方

多店舗展開を実現させる人の育て方

多店舗展開を実現させる人の育て方

突然ですがこんなことで、お困りではないですか?

  • これから3店舗を出そうと思っているが、任せられる人がいない
  • 自分がいないと店が回らない
  • スタッフの入れ替わりが多くて、スタッフによって作業レベルにバラツキがある
  • 料理の味にバラツキがあるというクレームをいただく
  • 自分が事業に組み込まれていて、経営者らしい仕事ができない
  • 会議やミーティングをしても社員からの意見が少ない
  • 社員とアルバイトが定着しない

このような悩みは一見たくさんあるように見えますが、実は解決すべき問題は二つです。
その根源にあるものさえ解決すれば、すべて連鎖して解決します!

ではその根源にあるものは何でしょうか?

今回はその根源を現場で身につける人財教育のやり方を説明していきます。

経営の根幹は、「人づくり」と「仕組みづくり」

先ほど挙げさせてもらったような問題は「人づくり」と「仕組みづくり」が出来ていなから起こります。

つまり規模の大きさは関係なしに経営の根幹は、「人づくり」と「仕組みづくり」になります。
そしてこの二つさえ解決すれば、あらゆる悩みは連鎖して解決していきます。

なぜこれだけ強く言い切れるかといいますと、すべての企業で共通する壁だからです。

多店舗化を実現しようと思ったとき、まず最初に苦しめられるのは経営者の体は一つしかないことです。

つまり“分身の術”を使えないかぎり、物理的に把握できないコトやモノが増えます。

だから自分以外に任せられる人材を育てるか、自分がいなくても回る仕組みを作るか、のどちらしかありません。

だからほとんどの中小企業の経営者はこれができなくて3店舗未満の出店で終わってしまうのです。

1店舗の壁はアルバイトに仕事を任せることができなかった

実は私もこんな偉そうなことを言っても、同じ壁を越えられなくて苦しんできました。

20年前、私は飲食店の店長をしていました。
月商700万円ほどのお店を社員は私一人だけで回していました。

店は年中無休で営業していましたので自分の休みは代わりの社員が来るのではなく、アルバイトでお店を回します。

そのころ苦しんだ私の悩みはアルバイトにお店を任せることができなかったことです。

だから休めるのに休みませんでした。
結局アルバイトにお店を任せようと決意するまで2年かかりました。

その間、お店に出っぱなしです。笑

2店舗の壁は両方のお店の店長をしようとした

次に壁は2店舗を統括するエリアマネージャーになったときです。

2店舗で社員は私を入れて2人。
一人ははじめてできた部下の店長です。

このときの失敗は、業績をあげたい一心から無意識に二つのお店に店長をしてしまったことです。

統括店舗のアルバイトにまで、店長を通さず直接指示を出したり注意したりしまいました。
これでは部下の店長の立場がありませんね。

部下との関係に悩む

この状況でしたがなんとか自分が頑張ることで業績を作ることができました。

しかし当然、部下と信頼関係は作れませんでした。
そして私が上司だったせいで彼の能力を伸ばすことができませんでした。

いま思えば彼に本当に悪いことをしてしまったと反省しています。

3店舗からマンパワーで統括できなくなった

しかし3店舗を統括したときにはじめてこのスタイルに限界を感じました。

均等にお店をまわっているつもりでも、3店舗の起きていることを把握することができなくなりました。
すべてが中途ハンパになってきたのです。

一つのお店がよくなっても、もう一つがダメになる。
その立て直しに入ってそのお店を良くしたら、最初のお店がダメになる、の繰り返しです。

このときに直感的に感じたことが、自分以外に任せられる人材を育てるか、自分がいなくても回る仕組みを作らないと、これ以上のキャリアUPはできないということでした。

65店舗中、50店舗が社員1名体制でお店を運営する

私の前職は65店舗の飲食・サービス業店舗を運営する会社にいますが、その3/4の店舗が社員1名=店長1名体制で運営していました。

だからアルバイトを経営に参加させないと売上はあげられません。
そして社員の休みの大半はアルバイトが代行しています。

このような環境で20年以上、現場の店長から取締役までやってきたからこそ、従業員のモチベーションのあげ、自主性を身につける人材教育をしていかないと経営することができませんでした。

この経験をしてきたからこそ、店を任せる「人づくり」と、アルバイトでも店を回せる「仕組みづくり」のプロになったと思います。

現在はこのノウハウをもとにクライアント先でも試していますが、同じ成果が現れています。
そのため再現性の高いノウハウなのです。

従業員教育は自主性を身につけさせること

従業員教育のやり方は会社によって実にさまざまです。
もちろん正解はありません。

私は社員1名=店長1名という環境のなかで身を置いてきましたので、従業員教育はどうすれば短期間で自主性を身につけさせ、高いモチベーションを維持させられるがテーマでした。

そこで質問しますが、みなさんのお店で新しいアルバイトが入社したら何から教えますか?

新しいアルバイトの育成

大手飲食店のホールスタッフなら接客基本8大用語から教えて、その後、お辞儀の仕方やトレンチの持ち方などを教えると思います。そのあとはそれぞれの接客シーンにおいての対応でしょうか。

しかしこれだけですと「作業」はできるようになっても、お客様を感動させる「仕事」にさせることができませんでした。

つまり現場で失敗しながら学んだことは、知識やテクニックだけを部下に教え込んでも彼らのマインドは変わらないということです。

そこで初期教育で教えることは、

  • お客様を本気で喜ばしたい
  • 人様のお役に立ちたい
  • お店のために貢献したい
  • 仲間のために貢献したい
  • 自分も心から感動したい
  • 夢を追いかけたい

など、想いやあり方を教えることです。

そしてこの想いの部分をできるだけ早く、そして魂が揺れ動くほどの感動を与えないと、部下の心のスイッチが入れられないことがわかりました。

つまり、人財教育に大切なことは知識や技術を教えるまえに「心のあり方」を最初に教えることが対峙です。

何のためにという目的、Whyが大事

私は何のために生きるのか、何のために仕事するのかを社員やアルバイトに多くの時間をとってそれぞれに考えさせます。

なぜなら目標ではなく、何のためにという目的、Whyが大事だからです。

だから初期教育ではテクニックや手法などの「末学」を教えるのではなく、人としてどう生きるかという「本学」、つまり人間学を教えています。
「本末転倒」という言葉があるように、重要なことは“人間学”で、“知識や技術”が上になるとうまくいきませんでした。

吉田松陰の松下村塾をはじめ幕末あれだけ多くのバラエティーに富んだ人材を輩出できた理由は、幼児期から10歳くらいまでの間に寺小屋で「読み書きそろばん」と共に、徹底して人間教育がおこなわれてきたからです。

その後10歳(小学校4年生)くらいから子供たちの習熟度や個性に合わせて、儒学、武道、兵法、礼法、歴史、偉人伝などを教えました。
私はこの本学と末学のことを知ってから入社した社員にもアルバイトにも最初に教えるのが人間学です。

アルバイトの育成

人間学とは何かをわかりやすく説明しますと、

  • 仕事に誇りを持ちなさい
  • 働く仲間やお客様の役に立てる人になりなさい
  • 働く仲間やお客様に迷惑をかけてはいけません
  • しっかり夢(志)を持って名をあげられる人になりなさい
  • 親を大事にしなさい
  • 先祖を敬いなさい
  • 権利を主張するだけの人間になってはいけない、義務をはたしなさい
  • 感謝の心を生涯持ち続けなさい
  • 教えてくださいという人生観を身につけなさい
  • 素直であり続けなさい

などの徳目です。これらを以下のようなに教えます。

「仕事に誇りを持ちなさい。なぜなら〇〇だから」
「働く仲間やお客様の役に立てる人になりなさい。なぜなら〇〇だから」

この、なぜなら〇〇だからの、〇〇を映像や偉人の言葉、過去の成功者の事例から説明して、アルバイトたちに心底納得させるように努めてきました。

教育とは、炎を燃え上がらせることで、入れ物を満たすことではない、のです。

想いは常に手法の上流にあり

すべては想いが先行します。

想いは常に手法の上流にあり
人生は心ひとつの置き処

従業員教育においても人生にとっても、これが大事です。

つまり大切なのは気持ちです。
手法は後からいくらでも考え出せます。

しかし気持ちだけは自分で変えるしかありません。
自分の気持ちは自分にしか変えられません。

だから手法や戦略、戦術の前に、やる気というマインド教育が必要なのです。

働く人のマインドを変えていくには手順がある

従業員のモチベーションのあげながら、自主性を身につけさせるには正しい手順があります。
なんでもそうだと思いますが、物事を修得するのには、手順1、2、3、4、、、という形があるのです。

みなさんもこの手順を意識しながらオリエンテーションを組立てみてください。

  1. まずは心の環境を整えるために感動映像を見せます。なぜなら心が冷めきっている状態で教えても、心が欲していないので入っていかないからです。
  2. 次に何のために働くのか?という本質を考えるための映像を見せます。とくに若い人はこのテーマを真剣に考えたことがありません。自分が何のためにこの仕事をしているかという軸を持つと一気にその子の才能を開花させることができます。
  3. 人を喜ばしたいという感情が出てきたところで「魂をゆさぶる接客映像」を見せます。すると、ほとんどのアルバイトがお客様を喜ばせたい、感動させたい、そのためにはどうしたらいいのだろうと強く思います。
  4. お客様を喜ばせたいという想いが出てきてはじめて接客サービスを手とり足とり指導していきます。やり方は山本五十六の「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ」のロールプレイを愚直に繰り返すことです。
  5. そして最後は「店に魅力は働く人の魅力だ」という話をしながら「本学」が大事だという話をします。本学は人としてどういきるかという人間学なので、仕事を通じてどう人間性を高めるか、いまこの瞬間をどう生きるか、そして会社の夢と個人の夢にどう繋げるか、ということを順に考えさせます。
  6. 最後に人間力と接客力を身につけたら、どんな人生を送れるのかイメージさせます。人間にはカラーイメージできたものは実現させる力があるからです。

このような手順でスタッフ教育をしていきますと、やがて店長やスタッフのほうからお客様を喜ばせるために「ああしたい、こうしたい」ということを提案してきてくれるようになります。

研修最初の動画はアイスブレイクもかねてこの動画

いまの若者アルバイトスタッフに先ほどの人間学を教えるとき、最初に受け入れてもらえる心の環境をつくることです。

「心の環境を整える」には最初に感動する動画などを見せることです。
若い世代になればなるほど、ビジュアルで伝えるのが早いです。

何本か紹介します。

最初に見てもらいたいのが「我武者羅應援團」の『人生の醍醐味』という映像です。
我武者羅應援團とは「気合と本気の応援で世界を熱くする」という志のもと2007年結成された応援団です。

AKB48選抜総選挙での応援をはじめNHK紅白歌合戦、CM「パズドラ」「ブックオフ」等にも出たことがあるので知っている人は知っていると思います。

その我武者羅應援團が長野県にある上田情報ビジネス専門学校の学生の応援に行った様子がこちらです。

私がこの映像をはじめてみたとき、自分が中学生のころ部活から逃げ出したことや、今からでもやり直したいことを思い出し、最後には号泣していました。人間学研修などを始める前に『我武者羅應援團』の映像を見せてからはじめると、いい雰囲気で研修を進められると思います。

何のために働くのかを掘り下げる

次に『何のために働くのか?』ということを深く掘り下げていきます。

この質問を若いアルバイトに問うと、たいていの人が『生活のため』と回答します。
もちろん間違っていません。

ただし『生活のため』だといい仕事ができないのです。

たとえば皆さんが子供の親だとしたら、どちらの先生のわが子をあずけたいですか?

「生活のために教師をしている先生」VS「社会の役に立つ人財を育てようとしている先生」

価値が同じであれば、生活のために教師をしている先生にわが子をあずけたいと思う人は少ないと思います。

このことを考えてもらうときに見せる動画がこちらです。

この動画は木下晴弘さんの著書「涙の数だけ大きくなれる!」 で紹介 されている「レジ打ちの女性」です。

次に福島正伸さんの著書『どんな仕事も楽しくなる3つの物語』で紹介されている「人であふれた駐車場」です。

これら動画を見たあとに、一人ひとりに「何のために働くのか?」というテーマで考えさせます。
そして10分ほど時間をとって自分の考えを思いつくままにノートに書かせていきます。

研修に時間に余裕があるときはこの神風特攻隊の動画も見せます。

この動画が見せる狙いは、

  • ひとつの歴史の舞台から生きることの大切さを学ぶ
  • 当たり前という日常に感謝する心を抱かせる
  • 他人のために己を尽くすという犠牲的奉仕の精神を教える
  • 何のために生きるのか、何のために働くのかという人生の真の意義に気づく

これらを感じてもらうためです。

若いころはとくに仕事を選ぶときに何をするか」などやり方ばかりに意識を向けがちですが「どんな心構えで、どんな思いで、何のためにするのか」というあり方こそが大切です。

この軸がブレると、いい仕事はできません。

接客マインドを醸成させるキッカケも動画を使う

人間は社会的な動物のため、自分でも気がつかないうちに、社会的に成長しなければ、自分の気持ちが満たされません。

だから教育では、それぞれが持っている自己実現の欲求にそっと火をつけ、心のあり方を教えてあげることが大切です。

私も20代のころまでテクニックや技術ばかりをアルバイトスタッフに教えていました。
だから心のないお辞儀や、心のない「ありがとうございました」になってしまったのです。

彼らは時給のために、私に怒られたくないために仕事をしているので、マニュアル以上のことはできません。

そこで本格的な接客指導に入る前に見せているのが、ディズニーのお子様ランチです。

この映像を見終わったあとに、グループデスカッションをします。

テーマは「なぜ心を動かされたのか」について話し合わせます。
このとき、スタッフの表情を観察してください。
みんないい表情になっていると思います。

またグループデスカッションの最後にグループで出た意見を代表者に発表してもらいます。

答えにグループによってさまざまですが大抵は、「相手の立場に立って行動することのよさ」に気付き、「思いやりの心をもって勤務していこう」という意見になります。

これらのマインド教育が終わってから接客シーンごと研修に入ります。

まとめ

私はこのような人財教育の仕組みを作るまで、接客マニュアルの穴埋めテストをさせたり、お辞儀の訓練をさせたり、形ばかりを教えてきました。

それも出来るまでやらせていたので、完全にいま流行りのパワハラです。笑

その結果、働くスタッフは楽しく仕事できないし、店内の笑顔がなくなるし、売上が下がるし、人が大勢辞めていくなど、私自身もスタッフも仕事がつまらない時期がありました。

楽しく働くスタッフ

そして30代前半で社外研修に5日間参加させてもらったことがキッカケで「人づくり」と「仕組みづくり」の大切さにはじめて気がついたのです。

働くスタッフが、能動的に心よりお客様を喜ばせたい、と思うにはどうしたらいいか、ここをゴールにしてから私と組織が劇的にかわりました。

皆さんのなかで昔の私のような指導方法をしているなら、変わるのは今だと思います。


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10店舗未満の飲食・サービス業の人と仕組みづくりの総合サポート
人と仕組みづくりで多店舗化の壁を突き破る!

店舗ビジネス業界のトップ3%をつくる、5店舗化プロデューサー
加納 聖士

飲食店オーナーなら知っておきたい、繁盛店の看板メニューの6つの法則!

繁盛店には必ず看板商品というものがあります。
看板商品とは、単純に商品として売上につながるだけではなく、店の顔となり、自然に営業までしてくれる強力なツールです。

商品の差別化は誰もが言うことですが、実は、ほとんどの飲食店ではこの努力がなされていません。

商品の差別化とは、たんに他店と違うというだけではありません。
顧客を引きつけてやまない魅力を備えたオリジナリティーを持つことです。

今回は、飲食店における看板メニューの作り方と主力カテゴリーについて述べさせていただきます。

看板商品の原価は60〜70%かける

看板商品を作るためには50%以上の原価をかけることです。
でないと集客力につながらないからです。

たとえば札幌のススキノにある、居酒屋はちきょうの看板メニューは「いくらの醤油漬け丼」の原価率は60~70%ほどです。

この看板メニューはTV・雑誌に取り上げられ、お店を来た多くの顧客がブログやSNSにアップする名物商品です。
つまり「はちきょう」はこの看板商品があるため、お客様が優秀な営業マンになってくれるのです。

このお店、食べログの口コミ件数は224件もあり、評価も☆3.54の大繁盛店です。(2015年10月2日時点)
この人気の秘密は提供方法もじつにユニークだからです。

店員がたっぷりのイクラが入ったボールをもってテーブルにやってきます。

そしてルール説明をした後、「おいっーさー、おいっーさー」の掛け声とともに山盛りにイクラを乗せていきます。
この間、店内からは掛け声に合わせた拍手も掛けられて、大変な盛り上がりになります。

看板商品を作るときには原価率はおいて、このインパクトが必要ですが、お店全体の原価率は35%に収まっているといいます。
つまり粗利益率の高い商品と低い商品を組み合わせる「粗利ミックス」によって原価を抑えているのです。

看板商品の効力と設計上のポイント

看板商品の効力をまとめますと、

  • 新規のお客様を獲得することができる
  • 口コミでお店の情報が拡散される
  • マスコミに紹介される
  • お客様が「年に一度(忘年会)行く店」の候補となる
  • 久しく店へ足を運んでいただいていない、消滅しそうなお客様を復活させることができる

どんなお店においても、「看板商品」を持っているのと、持っていないのでは、お客様を口コミさせる場合において、まったく異なる結果をもたらします。
だからこそ、皆さんのお店でもぜひ検討してみてください。

看板商品のポイント:

  • 度肝を抜くほどの目立つ商品・サービスはお客様の記憶にのこる!
  • 度肝を抜く商品を見ると、お客様は誰かに話したくなる!

これを覚えておくだけでも、飲食店の集客、売上に役立ちます。

繁盛店の看板商品は6つのパターンがある

繁盛店の看板商品を分析してみますと大きく分けて6つのパターンにわけられます。

【パターン1】インパクトのある見た目(一般サイズ×1.7倍)
【パターン2】ありそうでなかった組み合わせ
【パターン3】シズル感で売る
【パターン4】切り方や調理法の工夫でのインパクト
【パターン5】食べ方提案
【パターン6】お客様の好みに合わせてカスタマイズ

順番に解説していきます。

【パターン1】インパクトのある見た目

パターン1の「インパクトのある見た目」は、看板商品としてもっとも典型的でよく使われます。

「外見」という、パツと見ればわかる、目にものを言わせる要素は、相手を選びません。
そして、誰でも理解が可能です。

モノを見る目、すなわち、食への多様な価値観をまったく必要としないため、見込客を幅広く想定できます。

誰でも思い浮かべる「インパクトある見た目」のパターンは、

▼デカメニュー

デカメニュー

▼姿づくり

姿づくり

▼形状の変更

形状の変更

▼ありえない食器

ありえない食器

▼グルメ食材をふんだんに使う

グルメ食材をふんだんに使う

▼目の前で仕上げる

目の前で仕上げる

このようなメニューはわかりやすい美味しさであり、 わかりやすい看板商品になります。
みなさんのお店でも、「インパクトのある見た目」メニューに挑戦してみましょう。

【パターン2】ありそうでなかった組み合わせ

パターン2の「ありそうでなかった組み合わせ」は、AとB。

つまり、それぞれ個別にはよく口にするけど、いっしょに食べるとなると、ちょっと抵抗がある、変わった組み合わせのことです。
でも食べてみると意外においしい!そんなメニューです。

たとえば、

  • クリームチーズ×おかか
  • ハンバーグ×パンケーキ
  • 桃×モッツァレラ
  • バニラアイス×ブラックパッパー
  • 肉団子×ジャム
  • 豆腐×ヨーグルト
  • ベーコン×メープルシロップ
  • うなぎ×梅干
  • 味噌汁×ヨーグルト、などです。

このようなエッ、て驚くような組み合わせであるほど、口コミで拡散されやすくなります。
ぜひ挑戦してみてください。

【パターン3】シズル感で売る

パターン3は「シズル感を売る」です。

人は料理から感じることのできる「温度」「音」「香り」「色」に食欲本能を刺激されます。

五感のなかでもとくに人間の情報は、視覚から得るものが8割だと言われています。

鉄板の上でジュージューと音を立てて焼かれる「ステーキ」や、クラッシュアイスがたっぷり敷き詰められたうえに盛られた「刺身」等、シズル感のある鮮度の高い料理には特に食欲をかき立てられます。

ジューシーなハンバーグ
  • 肉ならば、滴り落ちる肉汁、肉のジューシーさ、焦げ目、肉の焼ける音・・・
  • 温かい料理、飲み物ならば、食品から立ち上る湯気、焼ける煮える揚げる音・・・
  • 冷たい料理、飲み物ならば、食品まわりの冷気、表面の水滴、グラスに当たる氷の音・・・
  • 果物や野菜ならば、表面の水滴、切り口の水滴、果物や野菜を切る音などもシズル感といっていいでしょう。

これらをお客様に感じてもらえるような提供方法をぜひ考えてみてください。

【パターン4】切り方や調理法の工夫でのインパクト

パターン4は「切り方や調理法の工夫でのインパクト」です。

食材の切り方や調理法を変えるだけでもお皿にのせたときの印象が変わります。

たとえば切り方では「分厚いとんかつ」メニューの開発です。
通常とんかつの厚さは2センチほどです。
これを倍の4センチにするだけで見た目のインパクトは違います。

分厚いトンカツ

現場としては提供時間がかかりすぎてリスクを回避したがりますが、この方が口コミになるのです。

そのほかには、たとえば塊肉を選んで焼き上げる「骨付き仔牛のローストビーフ」ならば、お好きな塊肉をお客様に選んでもらいます。
そしてお客様が自分で選んだインパクト大の塊肉をそのお店にこだわりの調理法でじっくり焼き上げるのです。

これだけでも格別の味わいに生まれ変わります。

このように今提供している食材の切り方や調理法を工夫できないか考えてみるのです。

【パターン5】食べ方提案

パターン5のひつまぶしのような食べ方提案です。

名古屋の名物料理である「ひつまぶし」は、うなぎの蒲焼を細かく刻んでご飯にまぶしたものです。

  • 一膳目はお茶碗に盛り、そのままウナギの味を楽しむ。
  • そして二膳目はさらしネギとワサビを加えて混ぜ、ネギの歯ざわりとワサビの風味を楽しむ。
  • 最後、三膳目は薬味と海苔をのせ、おだしをかけて「うな茶漬け」として楽しむ。

このような食べ方提案ができると看板メニューとなります。

日本橋にある行列ができる有名な海鮮丼のお店「つじ半」の海鮮丼(ぜいたく丼)はまさにこのタイプです。
つじ半は、つけめん「めん徳二代目 つじ田」と天丼「金子半之助」がコラボして作ったお店です。

海鮮丼のお店「つじ半」の海鮮丼
  • まずは醤油の入った小鉢に山葵を溶いて、丼の魚介にかけます。
  • やがて丼が空になると、カウンターの板前さんに、丼にご飯と出汁を入れてもらいます。
  • そこに、小皿に盛られていた刺身を添えて食べると提案です。

「めん徳 二代目 つじ田」のつけ麺の食べ方提案は、

  • 最初の1/3はそのまま食べます。
  • 次に残り2/3になったらすだちを絞って食べます。
  • そして残り1/3になったら黒七味を入れて仕上げです。
「めん徳 二代目 つじ田」のつけ麺

この両店や「金子半之助」は3店舗とも食べログの評価は☆3.60の大繁盛店です。
1時間並んでも食べたいお店です。

【パターン6】お客様の好みに合わせてカスタマイズ

パターン6の「お客様の好みに合わせてカスタマイズ」できるメニューです。

この手法で有名なのはサンドイッチチェーンの「SUBWAY」や都内で話題の生パスタ店「Gaston&Gaspar」です。
両店ともお客様が自分の好みに合わせて、自由にカスタマイズできます。

パスタの種類

そのほかに東京スカイツリーの中に「レムソンズ」というアイスクリーム店も同様な方法で人気を集めています。

このお店では顧客自身がセルフサービスでアイスを盛った分だけ量り売りするというコンセプトです。
量り売りの立ち食いステーキ専門店「いきなり!ステーキ」もこの応用です。

レムソンズのアイスクリーム

以上6つが、繁盛店の一番商品のパターンです!

みなさんのお店のあの商品やこの商品も、いずれかのパターンを使って看板メニューができないか考えてみてください。
看板商品は集客力や口コミ力になるからです。

看板商品の売上構成率は15%を目標にする

看板商品の売上構成はドリンクを含めた構成で、一品で15%が目標にしましょう!

たとえば、売上1日10万円のお店の場合ですと15000円です(10万円×15%)
この看板商品の価格が一品750円とすれば、20個となります!(15000円÷750円)

ちなみに多くのお店の看板商品の構成率は5~6%ほどです。
これを上記の6つのパターンを使い、さらに強化して15%を目指していくのです。

これは本当に不思議ですが看板商品の出数を増えれば増えるほど、そのお店全体の売上が嘘みたいに上昇します。

逆に言うと、売上が落ちてきたと思ったときは、直近1年間の商品別の売上構成比(月ごと)を調べてください。
その多くは看板商品の出数が落ちているケースが大半です。

これは海鮮居酒屋であろうが、焼鳥店であろうが、定食屋であろうが、看板商品の出数が増えれば増えるほど、お店の売上が伸びるというのが 飲食店すべてで共通する原理原則なのです。

看板商品を中心とした主力カテゴリーをつくる

看板商品が出来上がったら次にやってほしいのは、その看板商品を中心とした主力カテゴリーを強化することです。

なぜなら看板商品の一品だと目的来店客を獲得することが難しいからです。

つまりこの目的は「この料理ならココ」と印象付けることが大事なのです。

霜降り肉とウニ

総合居酒屋が苦戦していて、専門店の居酒屋が好調なのもその理由です。
ファミレスだと「色々な料理を食べたい」というお客様のニーズを満たすことはできても、「あの店に行けばコレが食べられる」という強い印象を与えることができません。

そして印象に残らないお店は次回再来店の動機付けにはならないからです。

昨今、客数が増えない時代だからこそ、”常連客の獲得”に力を入れていきましょう。
だからこそ主力カテゴリーのメニューを強化して、「この料理ならココ」という印象付けをおこなうのです。

主力カテゴリーのアイテム数は減らすのはNG

売上が伸び悩み、客数が減ってくると効率化のためABC分析のCランク商品をカットすることが多いです。

もちろんCランク商品を削除していくことは間違いではありませんが、主力カテゴリー内の商品なら注意が必要です。

なぜなら、主力カテゴリーのアイテム数やメニューブック上のレイアウト面積が減少すると、高い確率でそのカテゴリーの売上は減少するからです。

つまり『集客目的で自店のウリを打ち出している主力カテゴリーが目立たなくなり、お客様に買ってもらえなくなる現象』が発生するのです。
ということは、お客様の心理は、そのお店を選択する目的性が低下します。

これにより客数が減少し、全体売上も落ちていくのです。
これが、主力カテゴリーの弱体化による売上低下の始まりと言います。

逆に、主力カテゴリーの売上高が伸びれば、お客様の目的来店性が高まっている証拠であり、集客力が高まり、全体売上もアップします。

だから大切なことは、看板商品と主力カテゴリーの売上を伸ばすことなのです。

まとめ

繁盛店には必ず看板商品というものがあります。
逆にいうと看板商品があったからこそ、繁盛店になったとも言えるでしょう。

なぜなら看板商品は単純に商品として売上につながるだけではなく、店の顔となり、自然に営業までしてくれる強力なツールになるからです。

ですから、ぜひ今回の6の法則を参考にしながら皆さんのお店の看板商品を作ってみてください。


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加納 聖士

小売業界・外食業界など人手不足解消のヒントはハーズバーグの二要因理論にある

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小売業界・外食業界など人手不足解消のヒントはハーズバーグの二要因理論にある

景気回復が少しずつ見られるなか、小売業界・外食業界など人手不足に対する危機感か日増しに高まっています。

他業界に比べてパート・アルバイトを多く抱えているだけに、人員をいかに確保し効率的な店舗運営ができるかが経営課題になりつつあります。

そこでやっとの思いで採用した人材を簡単に辞められてしまったら経営者としてショックが大きいです。
そこで今回はパート・アルバイトをいかに定着させていったらよいのか「ハーズバーグの二要因理論」を持って説明してみたいです。

ハーズバーグの二要因理論

このハーズバーグの二要因理論とは、アメリカの臨床心理学者、フレデリック・ハーズバーグが提唱した職務満足および職務不満足を引き起こす要因に関する理論のことです。

人間には2種類の欲求があります。

一つは苦痛を避けようとする動物的な欲求、もう一つが心理的に成長しようとする人間的欲求です

ハーズバーグのこの理論によりますと、スタッフを定着させるためにいくら苦痛を避けようとする動物的な欲求を高めても、不満足感が減るだけで、積極的な満足感を増やすことはできないということです。

ハーズバーグ理論 グラフ

では実際の仕事における5つの不満足的な要素をみていきましょう。

  • 「会社の方針」(理念やビジョン)
  • 「監督者」(店長)
  • 「給与面」(時給)
  • 「対人関係」(お店での人間関係)
  • 「労働条件」(暑い寒いなどの環境)などです。

この理論が正しいとしますと、たとえ時給をあげたとしても、不満足感は少しは減りますが、これによってスタッフのやる気を増やすことはできないのです

とは言っても上記のことが不足しますと当然、職場での満足を引き起こします。

ここを勘違いして、会社のお金を使い、時給をあげたり労働条件を良くしてもアルバイトは定着しないのです。
つまり、これらを改善することは単なる不満足を予防する程度しか意味を持たないのです。

スタッフを定着させたいのなら動機付け要因を増やすこと

ではどうすれば部下のやる気が高まるのでしょうか?

それには以下の5つのことが必要です。

  • 「達成感」(目標を持たせ達成感を味わらせること)
  • 「承認」(成果を上司が積極的に認めてあげること)
  • 「仕事そのもの」(その仕事がいかに社会に役立っているかということ)
  • 「責任」(重要な仕事だということを伝えること)
  • 「昇進」(いろいろなポジションを作って上下関係をはっきりさせること)などです。

これらが満たされることによりはじめて人は満足感を得るのです。

つまり繰り返しますが、これら5つを改善しないで時給だけUPしても、人は定着していかないということです。

動機づけ要因と衛生要因

これらのことによりパート・アルバイトへの仕事の権限委譲はとても効果的なのです!

「達成感」や「承認」の欲求は現場でこう使う

「達成感」や「承認」の欲求に対しての具体的なやり方は、個別面談してスタッフ自身に目標を立てさせることです。

私の経験では2ヶ月に一回のサイクルで、アルバイト評価表などを使い実施するのがいいと思います。

そのときに、何を期待しているのか?
これからどう行動してもらいたいのか、をしっかり話してスタッフ自身に目標を立ててもらいます

そして2ヶ月後の面談でしっかり出来たところを具体的に褒めてあげれば、スタッフは達成感を得られますし、上司から認められたという欲求も満たされます。

仕事そのものの欲求は現場でこう使う

私は飲食の現場で長く努めてきました。

飲食店をすばらしい職業だということを高校生のアルバイトに説明するときはこのような話をしました。

通常の居酒屋で言えば、お客様3名様でご来店されると、僕たち従業員がそのテーブルに関われる回数は20回ほどだと思う。

接客サービス画像

20回も関わるとたいていドラマが生まれるよ。
それは人と人とのふれあいがあるからだよ。

『人は人間性を高めるために仕事をすると僕は思っている』

人間性を高めるには、自分以外の人の喜びを自分の喜びとして、自分以外の人の悲しみを自分の悲しみとすることだと思うよ。
サービスとはそのサービスをする人そのものの優しさとか、思いやりが表現されたものなんだよ

あくまでも自分がして欲しいと思うことをして差し上げて、して欲しくないことをしないこと。

テーブルサービスでは、目の前に喜んだり、クレームを持ったりする人がいるよね。
この目の前の人との向き合いが、人間性の向上には非常に大切であり、手早い「修行の場」なんだよ

一つひとつの出会いが「温かく」「ふんわりした」「柔らかい気持ち」にさせるものであることを願っているよ。
一つひとつの出会いがみんなの成長のキッカケになることを願っている。

働いてくれる仲間が、限りある二度と帰らない時間というものを使ってくれているから、僕ら社員はお金に替えられないものを君たちに渡したいんだ

このような話をすると、スタッフは目が輝かせて「店長、頑張ります!」って言って、いきいき働くてくれます。

今している仕事には尊い価値があることをしっかり伝えてあげる必要があります。

責任ある仕事をさせると人の欲求が高まる

アルバイトは社員と違って責任感がないという人もいます。
そしてアルバイトのなかでも責任のある仕事をしたくないから社員になりたくないという人もいます。

しかし私の経験では人は責任ある仕事をさせた方が間違いなく輝きます

なぜなら一人ひとりがかけ替えのない、それぞれの人生の主人公だからです
だから人は自ら考え、行動するときに元気になるのです

顧客感動を生み続けるリッツ・カールトンにはエンパワーメント(権限委譲)という仕組みがあります

どの従業員にも以下の3つの権利が認められているのです。

  • 上司の判断を仰がずに自分の判断で行動できる
  • セクションの壁を超えて仕事を手伝うときは、自分の通常業務を離れることができる
  • 1日2000ドル(約20万円)までの決裁権が与えられている

このエンパワーメントですが、現場のスタッフにはとてもありがたいものです。

たとえばお客様にお花をプレゼントしたいが、あとで経費として認められなかったらどうしよう・・・
そんな心配があるうちは、従業員としても思い切った発想ができません。

2000ドルの決裁権などエンパワーメントの仕組みができているからこそ、サービスを超えた最高のおもてなしを実現できるのです

ディズニーランドの全キャストも、責任感と誇りを持っている

ディズニーテーマパークには、「SCSE」という行動基準があります。

それは「Safety(安全)」「Courtesy(礼儀正しさ)」「Show(ショー)」「Efficiency(効率)」の頭文字をとったものです。

全キャストにとって、ゲストに最高のおもてなしを提供するための判断や行動のよりどころとなる考え方で、「SCSE」の並び順がそのまま行動の優先順位となっています。

東日本大震災の発生時のディズニーランドキャストの対応はすごかったです!

細かな行動マニュアルは無いようですが、行動基準により方向性が定められているため、自分で考えて行動することが出来たのです
今回の震災対応で、この考え方で行動したキャストの見事な対応を見てみましょう。

商品のぬいぐるみが「防災グッズ」?

アルバイト歴5年のキャストのAさんは、店舗で販売用に置いていたぬいぐるみの「ダッフィー」を持ち出して、お客様に「これで頭を守ってください」と言って渡したそうです。

彼女は会社から、お客様の安全確保のためには、園内の使えるものは何でも使ってよいと聞いていました。
そこで、ぬいぐるみを防災ずきん代わりにしようと考えたというのです。
(この様子は、外人ゲストが撮影した投稿動画にも映っていました。)

お土産商品が被災食

Bさんは「必ずみなさんにお配りしますから、その場でお立ちにならないでお待ちください」と声を掛けながら、店舗で販売していたクッキーやチョコレートを無料で配り始めたそうです。

それは、お客様から配ってくださいと言われたわけではないのですが、時間が経って自分でもお腹が減ってきていたし、ゲストのみなさんはもっとお腹が減っているだろうと思っての行動です。

ディズニーランド ミッキーマウスとゲスト

「夢」より「安全」

Cさんは、当日の夕方以降、雨交じりで気温が10度と冷え込んできたため、お土産用のビニール袋や青いゴミ袋、そして段ボールまで引っ張り出してきて「これをかぶって寒さをしのいでください」と言いながら配りました。

段ボールなど、普段なら『夢の王国』にあってはならないものです
しかし、ゲストの身の安全を確保するためなら何でもしようと考えて行動したのです。

「昇進」の機会を意図的につくることによって欲求を高める

最後は「昇進」についてです。

これはランクによって時給UPしていく仕組みと、時給とは連動しませんが、がんばっているスタッフに昇進とともに、キャップの色を変えたり、名札の色を変えたり、シャツやバンダナの色を変える方法があります。

人間は自分が他人よりも優位な関係で認められたいという欲求があります。
これを心理学では上位承認といいます

何事も行き過ぎはよくありませんが、頑張っているスタッフにはそれに対する評価はしっかりとしてあげたいですね。

上記のもの以外にもアルバイトコンテストなどの大会を開くことによって、その努力を認めてあげる場をつくることもスタッフを定着させるための有効な手法です。

まとめ

人材不足は今後さらに深刻化していきます。
そして、今後まさかの「人材不足倒産」がやってくるかもしれません!

私はハーズバーグの二要因理論の動機付け欲求で一番効果的なのは「重要な仕事を任せる」ことだと思います。

誰でもできる仕事よりも、その人でしかできない仕事を任せることにより、任せられた人は何倍もやる気がでます。

そのためには、経営者には「任せるチカラ=権限委譲」が大事になってきます
仕事を創り出して、それを従業員に任せるのです。

これは言葉で言うのは簡単ですが、実際行うのは難しいです。
なぜなら、権限委譲では責任は実行者(従業員)にあるのではなく、委譲者(経営者)にあるからです

しかし時代の変化とともに考え方も変えていかなければなりません。

これからの時代、ますます従業員に働きがいを与えていくことが大事になります。
やりがいのある仕事を提供できている店舗に人は自然と集まるでしょう

求人をかけても人が集まらない一番の問題は、やはり、やりがいのある仕事を提供できていないからだと思います。

時給をあげることよりも、やりがいのある仕事を提供することの方が、採用においても非常に大事です

やりがいのある仕事を提供していきましょう。


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類人猿分類!「エブリイ」個性の力を引き出す、15期連続売上UPの秘密!

タイトル画像類人猿分類!「エブリイ」個性の力を引き出す、15期連続売上UPの秘密!

エブリイグループは広島県福山市に本社を置く、スーパーマーケットや外食、宅配、農業法人事業など合計10社で手掛け、食の総合プロデュースを行う企業グループです。

そのなかでも中核を担うスーパーマーケット事業の株式会社エブリイは「15期連続2桁増収」「8期連続増益」、上場企業と比較した指標では、「12mあたり売上高、12mあたり営業利益、在庫回転率、総資産回転率、ROA(総資産利益率)、ROE(自己資本利益率)が全国1位」という大きな成果を残しています。

株式会社エブリイ2015年6月期決算報告

実は、こうした大きな成果の原動力には、類人猿分類を用いた、スタッフ一人ひとりの個性を活かす人材活用術にあったといいます。

エブリイグループの躍進とともに、類人猿分類は『ガイヤの夜明け』『とくダネ!』などのテレビ、新聞、ラジオ、インターネットで取り上げられ、一気に注目を浴びることになりました。

そこで今回は、エブリイの類人猿分類による人材活用術について述べています。

類人猿分類してみよう

あなたは4つの類人猿のどのタイプでしょうか?
オランウータン、ゴリラ、チンパンジー、ボノボの4つのエリアの中で、自分にとってもっとも違和感のないエリアを選んでください。

横軸は、「人生において大切にしていることは何か?」です。

冒険はせず、現状維持で安定、安心を求める(右)か、物事を追求・達成することを大切にしているか(左)かを選びます。

類人猿分類

続いて縦軸は、「感情を表に出して表現するか、しないかです。
表に出して表現する(上)か、あまり表現しない(下)かを選んでください。

横軸、縦軸の2つの質問がクロスすエリアが、あなたの類人猿タイプです。

上記の簡易診断以外にも、精神科医 名越康文氏の類人猿分類診断がWebサイトにあります。
類人猿分類診断

30秒で終わるので答え合わせも兼ねて実際にやってみましょう。
深く考えすぎると正しい診断にはなりませんので、あくまで直感的に答えてみて下さい。

類人猿診断画像

みんな違ってみんないい

人間は他人から認められたり、褒められることによってモチベーションが上がり、よりその本来の能力を発揮することができるようになります。
しかし、「どのように褒められたいか」「どこを認められたいか」は、人それぞれ違います。

  • チンパンジータイプは、「君のおかげで成功したんだよ!」と自分自身にスポットライトをあててほしいと思います。
  • オランウータンタイプは、「あのアイデアはすごかったね。誰も思いつかなかったよ」と、自分自身よりも仕事のプロセスを認めてほしいです。
  • ゴリラタイプは、「丁寧に調整してくれたおかげで、チームが一体になれたね」と自分自身の活躍よりも、チーム全体の調和を喜びます。
  • ボノボタイプは、「このチームで一緒に仕事ができて、みんな本当に楽しそうだったね!」と、仕事の成果よりも場の空気や喜びといった感情を大切にします。
類人猿診断表

このように人が集まるところでは、互いにほめ、認め合うことがチーム力を高める上で大切であることは、誰もが認識しています。

しかし、互いのタイプの違いを無視すれば、せっかくの声かけも、相手の心に響いてはくれないのです。
以下、それぞれのタイプ別の特徴をさらに彫り下げていきます。

職人気質のこだわり屋、オランウータンタイプ

オランウータンタイプイラスト
オランウータンタイプ特徴

オランウータンの強み

  • 自分で納得したことには、高い集中力を持って取り組みます。
  • 他人の意見に流されず、自分の信じた道を歩くため、他のタイプにはできない独創的な仕事をすることができます。

 オランウータンの弱み

  • 「なぜこれをやるのか」「なぜこのやり方なのか」ということを納得しないと、簡単な仕事であっても、手をつけ始めることすらできません。
  • 内に秘めた情熱があるのに、感情を表に出して表現しないため、周囲から誤解を受けてしまうことが少なくありません。

オランウータンに響く言葉

  • 「この売り場は〇〇さんに任せたので、自分のカラーを出した売り場を作ってください」
  • 「これまで誰も思いつかなかった陳列だけど、〇〇さんの分析を聞くと、確かに来店動機につながりそうですね」
  • 「今度の戦略会議で発表したいので、なぜ今回の節分祭がうまくいったか、データを分析して理由を調べてもらえますか?」
  • 「商品Aの1時間あたりの製造数を現在より15%アップさせたいのですが、〇〇さんの分析で、改善案を出してもらえますか?」
  • 「節分祭があんなにスムーズだったのはなぜですか? 具体的にどういうところを工夫したのですか?」
  • 「やっぱり〇〇さん、センスが素晴らしいですね!」
  • 「〇〇さん、君の担当部門、1月は前年対比11%伸びているね。すごいね。具体的に何がよかったんだと思う?」
  • 「へえー、なるほどね。これは〇〇がポイントなんだね」
  • 「〇〇さん、刺身売り場の陳列、ちょっと変えたんだね。どんな工夫をしたの?」

オランウータンタイプは自分のこだわりポイントを的確に認めてほしいです。

安易な評価や賞賛よりも「納得」を大切にします。

オランウータンが言われると嫌な言葉

  • 「もうちょっと空気読んでよ!(空気を読むってどういうこと?)」
  • 「お前は、石頭だな~。ヘルクツはいいから、とにかく言われたとおりにやれよ!(自分のやり方のほうがいいという確信があるからいってるのに)」
  • 「〇〇さん、さすが! 〇〇さん、すごい!(個人にスポットライトを当てられてもうれしくない。そんなことより、自分がこだわったところをしっかりわかってほしい)」
  • 「大変そうだね、大丈夫?(ただ漠然と質問されても「はぁ」としか答えられません。手伝ってほしいときは自分から頼みます)」
  • 「考えてる暇があったらとにかく動いてよ!(やっても意味のないことは、やりたくありません)」
  • 「〇〇君、とにかくマニュアル通りにやってくれる?(マニュアル通りにやっていれば、結果が悪くてもいいの?)」
  • 「指示したことだけ、やってればいいからね。簡単でしょ?(指示されたこと以外をやるのが楽しいのに・・・)」
  • 「オリジナルティはいらないよ、とにかくみんなと同じようにやって! 和を乱さないようにして。(みんながやってないことだからこそ、やってみたんです)」

オランウータンタイプは自分のこだわりを出せないのはおもしろくありません。

納得できないまま褒められても嬉しくないのです。

オランウータンへの声かけのポイント

自分が納得していればそれでいい、というのがオランウータンであり、感情表現も豊かではないので、一見、他人からほめられようがけなされようがまったく気にしていないように見えます。

しかし、そんなオランウータンでも、周囲からの声かけを気にしないわけではありません。

むしろ、的確な声かけであれば、オランウータンは大いにやる気を出します。

褒めるポイントがわかならければ、いっそのことオランウータン自身に「どこがポイントだったのか」を聞いてみるのも有効です。

もしこだわっているポイントであれば、オランウータンは喜んで教えてくれるでしょう。

平和主義の安定志向、ゴリラタイプ

ゴリラタイプイラスト
ゴリラタイプ特徴

ゴリラの強み

  • 争いごとを好まず、激しく自己主張することなく全員のバランスを取り、組織の秩序を守る調整役を担うことができます。
  • いわれたことはきちんとこなします。
  • ルーティンワークを黙々と続けるのは得意です。
  • 他人に対する自然な敬意があり、落ち込んだ人をさりげなく元気づけたり、力を発揮できるようにサポートすることが上手です。

ゴリラの弱み

  • 小心者で、急なアクシデントやトラブル、イレギュラーな事故が起きると動揺して、重要な決断を下せなくなってしまうことがあります。
  • 融通が利かず、ちょっと頑固なところも。特にルールや秩序を守ることにはうるさく、周囲にとっては面倒に感じられることもあるでしょう。

ゴリラに響く言葉

  • 「◯◯店のチームワークの良さとスタッフ一人ひとりの頑張りは◯◯さんが店長しているからでしょうね」
  • 「今回の成果がでたのは、スタッフみんながレベルアップしてくれたお陰だね。みんなに『ありがとう』って声かけるね。〇〇さんがみんなを指導してくれた努力が実を結びましたね」
  • 「そこまでしっかり話をしてくれているんですね。そういうことが、◯◯部門全員の意識の高さにつながっているんですね」
  • 「レジのスピードアップが店全体の売上に貢献しているよ。ありがとう」
  • 「さすが、〇〇さん、昨年の実績を今年の計画にしっかり活かしているね」
  • 「朝一番にきて備品の整備をしてくれてありがとう。いつもしてくれているよね。〇〇さんが陰で動いていてくれるからみんながスムーズに仕事に入れるよ。感謝、感謝だよ」
  • 「〇〇さん、ミーティングの件、日程調整と議事録つくりをしてくれてありがとう。おかげで円滑に進み、みんなで向かっていく目標を共有できたよ。ほんと助かりました」
  • 「〇〇さんの気遣い、みんな喜んでいたよ」
  • 「◯◯部門のことだけでなく、店全体のことを考えてレジ応援やカゴ・カート整理もよくしてくれていますね。サービス部門のみんなも助かっていますよ」

ゴリラタイプは全体の調和を大事にします。

また突発的なトラブルが起こらないように入念な計画や準備を怠らないようにしています。

ゴリラが言われると嫌な言葉

  • 「声が小さい!売る気あるんか?」
  • 「とにかく体当たりでぶつかっていけ!」
  • 「お前、反応が鈍いよ・・・。手応えのないヤツだな」
  • 「さすが、〇〇さん! よっ!〇〇大卒!! やっぱり違うな~本部社員!(個人の経歴のことより、毎日コツコツ細かい努力をしていることを認めてほしい)」
  • 「任せるよ。(何を?どのように?いつまでに?上司はどの程度の内容を求めているの?わからないと計画も立てられない)」
  • 「あとは適当にやってくれる?(入社3か月なので適当といわれてもわかりません。細かく指示してもらないと困ります)」
  • 「とにかく見て覚えろ!(一応真似するけど、ちゃんと説明してくれないと本当に正しいのか不安になるな~)」
  • 「〇〇さんの自由にしていいよ!(何を求めているのかわからない。どうしていいかわからないく不安だな)」
  • 「期待しているから、がんばって!(わたしのペースでコツコツやりますので、あまりプレッシャーかけないでください)」
  • 「もっと目立たないと!!そのままじゃ、評価されないよ!(目立つのは苦手です)」

ゴリラタイプは曖昧な指示だと相手の意図が見える不安になります。

そのため何をしてほしいのか、細かく指示してほしいのです。

相手の要望に合わせるのが得意なのがゴリラです。

ゴリラへの声かけポイント

ゴリラタイプが求めているのはチーム全体の調和です。

小心者のゴリラは、常にイレギュラーなトラブルが起きないように、全体に気を配って日々を過ごしています。

ですから、何か成果が上がっていたとしても、それが自分の手柄のように持ち上げられることは好みません。

もちろん、うれしくないわけではないのですが、そうやって自分一人が目立って周囲から疎まれたり、チーム全体の和が崩れたりしてしまうことを、ゴリラタイプは恐れているのです。

よって、ゴリラタイプに声をかけるときには、本人だけではなく、チーム全体を含めた評価をすることが重要です。

また、目覚しい成果や飛び抜けた成績よりも、「ずっと変わらない」「安定している」という評価を好みます。

また、指示はできるだけ具体的に「これをいつまでにこんなふうにやってほしい」とハッキリと示しましょう。

「自分の判断で適当にやってよ」「自由にやっていいよ」という声がけはゴリラタイプには禁物です。

ゴリラタイプは、礼儀を大事にします。

声をかけるときはきちんと相手の顔を見て、「ありがとうございます」と感謝の意を伝えることを忘れないようにしましょう。

勝ち負け重視で社交的、チンパンジータイプ

チンパンジータイプイラスト
チンパンジータイプ特徴

チンパンジーの強み

  • 高い社交性で周囲の人を巻き込みながら、エネルギッシュに物事を進めることができます。
  • 理屈っぽく思い悩むことなく、すばやく行動に移す実行力があります。

チンパンジーの弱み

  • 「勝ちたい」「先手を取りたい」という思いが高じて熱くなってしまうと、視野が狭くなりがちです。
  • つい短絡的な手段に頼り、大きな失敗をしてしまうことも少なくありません。
  • 感情的で起こりっぽく、自分の思ったとおりにいかないときには同僚や部下にあたってしまうことがあります。

チンパンジーに響く言葉

  • 「〇〇さんだから頼むんだよ。〇〇さんじゃないとできないからね!」
  • 「〇〇については、もう、君の右に出る者はいないな」
  • 「今回はうまくいかなかったけど、僕は〇〇さんの力を信じているからね。次はきっとうまくいくよ」
  • 「〇〇さんがチームに入ってくれてからスピード感が上がったよ!チームのエンジンとしてこれからもよろしく!」
  • 「市場での仕入れ値が抑えられているのは君が良い人間関係を築いてくれているからだね。さすが、交渉力があるね」
  • 「君の頑張りのお陰で店の評判があがっているよ。成功事例がつくれて嬉しいよ」
  • 「えっ!もうやってくれたん!やっぱり、〇〇さん、すごいわ!」
  • 「節分祭の巻き寿司の展開があんなにスムーズにいったのは君の指示が素晴らしいからだね」
  • 「すごいな~!〇〇さん、やっぱり力あるな~!」

チンパンジータイプは勝ち負けを重視します。

自分があげた成果については、必ず誰かに評価してほしいです。

チンパンジーが言われると嫌な言葉

  • 「まあ、誰でもいいんだけど、そこのあなた、やっといてくれる(集団の中で評価されていないと序列が低いと感じてモチベーションが上がりません)」
  • 「バタバタ動くな。じっくり考えてから動けよ」
  • 「期待はずれだよ。君にはがっかりだな!」
  • 「同期の〇〇さんとまた差がついたな~」
  • 「相談してから行動してよ!(そんなことしてたらスピードが遅くなるだろ!)」
  • 「勝手に動くな。それは後でいい。(じゃあ、もうちょっと早く指示を出してくれよ!)」
  • 「今回結果が出たのは、たまたまだ。根拠がなければ次につながらないから意味がないよ。(結果が出たのに評価されないなんて・・・)」
  • 「あんたには、任せられない。担当代わって!」
  • 「気づいた人がやってね。(評価の可能性が低い仕事はやりたくない)」
  • 「何考えているんだ。そんなこともわからんのか。使えないな~。(俺、この会社じゃちゃんと評価してもらえないかも・・・。もうダメだ)」

チンパンジータイプは自分が評価されていないと感じるとかなり落ち込みます。

そして強そうに見えても意外とガラスのハートです。

ナイーブなんで取り扱い注意です。

チンパンジーへの声かけのポイント

チンパンジーが求めているのは「他人からの評価」です。

感情を表に出し、勝ち負けを重視するチンパンジーは、ストレートに褒められることを好みます。

そのポイントは「本人」と「成果」にスポットライトをあてることです。

実際に成果が上がっていることについて、「その成果が上がったのはあなたのおかげだ」と認められることを、チンパンジーは求めています。

逆にいえば、いくら暗黙のうちに認められていたとしてもダメで、自分が達成した仕事については言葉に出して認め、褒めてもらいたいのがチンパンジーです。

もう一つのキーワードは「序列」です。

チンパンジーはライバルに勝った、他者との序列でひとつでも自分の順位を上げることが最大の関心事であり、そのことを他者の言葉によって確認したいのです。

ですから成果の上がる可能性が低い仕事はもちろんのこと、やっても評価が上がらない仕事には興味を持ちません。

仕事を頼むときには、「あなたにしか頼めない」「あなたならきっとすごい成果に結びつく」ということを強調しましょう。

感情豊かなムードメーカー、ボノボタイプ

ボノボタイプイラスト
ボノボタイプ特徴

ボノボの強み

  • 他者の感情に共感する能力が高く、コミュニケーションが上手です。
  • 場の空気を明るくする力があり、チームのムードメーカー的役割を担うことができます。

ボノボの弱み

  • まわりの人が自分の気持ちに同調してくれないと寂しくなり、仕事に集中することもできなくなります。
  • 感情が優先するので、順序だてて物事をこなすのが苦手です。

ボノボに響く言葉

  • 「そのままの〇〇さんで大丈夫。しっかりサポートするから、がんばろうね」
  • 「朝の立ち上げの忙しいときにいろいろ教えてくれて、ありがとう。POPや競合店調査については他の部門でも共有させてもらうね」
  • 「〇〇さんと仕事ができてうれしいな」
  • 「〇〇さんが抜けて、大変だろう・・・。休みの日は、しっかり寝て休養している?それが一番の心配事だよ」
  • 「わたしも手伝うから一緒に頑張ろうな」
  • 「予想以上に売れてすごいね!売上もだけど、お客様がとても喜んでくれたことが嬉しいよね!」
  • 「すごい!みんなの気持ちが一つになった証拠だね。ほんとうに素晴らしい。みんなが楽しそうに仕事をしているのを見るのは私もうれしいよ」
  • 「〇〇さんが入社してきてくれてからチームが明るくなったよ。みんな〇〇さんのことが大好きで応援しているからね!」

ボノボが言われると嫌な言葉

  • 「あなたの説明は支離滅裂でよくわからない。(私のこと嫌いなの?話を最後までちゃんと聞いてよ)」
  • 「あなたの気持ちはいいから結論は何?(気持ちが一番大事なボノボにとってはつらい)」
  • 「仲間なんて甘いよ。とにかく、人を蹴り落としてでもNO.1になれよ。(仲間と協力してやっていくのが一番大事。こんなこと言う人は信じられない)」
  • 「これ、〇〇さんに任せるから責任もってミスなくやってくれる!(任せるって、私一人の責任が重くて不安・・・)」
  • 「あなたがそう思うのはどうして?どういう理由から?論理的に説明してよ。(直感だからそんな気がするとしか言えないよ)」
  • 「わかるように説明して!(あんなに気持ちをこめて伝えたのに・・・伝ってなかったなんでショック!)」
  • 「〇〇さんが決めてくれる?(え?そんな大事なこと私が決めるの?)」

ボノボタイプは感情の共感が一番大事なので、自分の気持ちに「共感」してもらえないことが一番つらいんです。

問題解決より、気持ちをわかってもらえることが大切です。

またボノボタイプは相手の心に寄り添い、雰囲気作りをすることが得意です。

ボノボへの声かけポイント

ボノボが求めているのは「共感」です。

具体的な成果や、「〇〇が××よりもすごい」といった序列ではなく、その場の雰囲気が温かくなり、互いに思わず笑顔がこぼれるような空気になることを求めています。

また、現実的に問題が解決するかどうかよりも、「一緒にやってくれること」「一緒に考えてくれること」がボノボにとって大切です。

ですから、ボノボに声をかけるときには、「すごい!」「よかったね」「うれしいね」といった、感情に訴える言葉を使いましょう。

また、仕事の成果についても「売上があがった」といった数値について褒めるよりもむしろ、「お客様に喜んでもらえた」「みんなが楽しんでいる」「チームの気持ちがひとつになった」といった言葉をかけるほうが、ボノボには響く傾向にあります。

仕事の現場では往々にして、感情よりも数値や論理が重視されがちですが、そういうビジネス用語を駆使した声かけだけでは、ボノボのモチベーションをあげることはできません。

平成8年当初は6年連続の赤字

株式会社エブリイは現在「15期連続二桁増収」と順調に業績を伸ばしています。
しかし現社長の岡崎雅廣氏が事業を引き継いた平成8年当初は6年連続の赤字でした。

当時は職人気質でコミュニケーションの苦手なスタッフが多く、互いに挨拶もできず、職場環境もよろしくなく、チームワークの悪い会社でした。

そこで、

  • 「スタッフがイキイキ働ける環境を作りたい」
  • 「人の力を最大限引き出せる、そんな企業にしたい」
  • 「『個』の集まりではなく、『チーム』にしたい」

という想いから、「人創り」を企業の大きな柱に掲げたそうです。

 「適材適所」を考えることにより、仕事の効率と質は格段にあがった

そんな想いで取り入れたのが、人材研修プログラム「類人猿分類」でした。
正式に企業研修に導入して6年目を迎えましたが、想像していた以上の効果があったそうです。

人材研修プログラム

たとえばあるレジ統括のチーフは受講後に、部下への指示の仕方に変化が出たといいます。

  • 効率化を考えるときはオランウータンタイプのAさんへ。
  • 最終チェックは用意周到で慎重な準備を怠らないゴリラタイプのBさんへ。
  • はじめての試みは切り込み隊長であるチンパンジータイプのCさんへ。
  • 悩んでいるスタッフのもとへは感情豊かなボノボタイプのDさんへ、仕事を振るようにしました。

タイプによって「適材適所」を考えるようになった結果、仕事の効率と質は格段にあがり、またスタッフも、自分の得意な仕事を任されることで、以前よりも生き生きと、楽しそうに仕事をするようになったそうです。

2014年新卒入社38名の離職者0

人事面談でも「この人はどのタイプか」を見極め、職種や配属先を検討するようになりました。

異動や新規店舗出店時のチーム作りの際も、4つのタイプがなるべく偏らないようにチームを作ることによって、各タイプの個性が発揮されやすい企業体質が生まれました。

この結果、一般的に離職率が高いといわれるスーパーマーケット業界で、株式会社エブリイは2014年新卒入社38名の離職者0、人材不足といいわれる中、2016年新卒内定者は過去最高の160名(2015年8月現在)と多くの人材を確保することができています。

また、パートスタッフさんの約25%は社内からの紹介です。

店舗の雰囲気が明らかに良くなり、企業の体質が変わっていきました。

「個」から「チーム」へ。
他人との「違い」を「個性」と認められる企業集団へと変わりはじめたのです。

まとめ

実際の類人猿の世界では、4つのタイプが互いに交流することなく、同タイプが集まって生活しています。
ですが人間社会では、まったく異なる4つのタイプが、1つの社会という森に暮らしています。

4つの異なる感受性、行動パターンをもった類人猿たちが、1つの森で共同生活しているわけですから、互いの性格の違いを理解し、認め合い、その強みを活かし、弱みをフォローし合うことができなければ、あっという間にパニックになるか、互いが互いを憎み合い、争いや誤解が絶えない社会となってしまいます。

バリエーション豊かな生活特性を与えられた私たち人間が、互いに理解し、それぞれの強みを活かして集団としてパフォーマンスを高めていくためには、「類人猿分類」のような性格分類は強力なツールとなるでしょう。


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離職率を減らす入社3ヶ月の仕組みづくり

タイトル画像 離職率を減らす入社3ヶ月の仕組みづくり

アルバイトが入社後、もっとも辞めやすい時期はいつまでだと思いますか?

それは【入社1ヶ月間】なのです。
これは前職65店舗で調査しましたが、入社1ヶ月以内に辞めていく確率はじつに70%でした。

逆に入社してから3ヶ月以上続けたアルバイトの95%は、その後、特別な理由がない限り1年以上、続けてくれることがわかったのです。

今回は入社90日間の教育方法やその期間のスタッフへの接し方によって、定着率を一気に高めたたノウハウを紹介します。

深刻な人手不足にどう対応するか

景気回復が少しずつ見られますが、アベノミックスの影響もあり、小売業界・外食業界など人手不足に対する危機感が日増しに高まっていますね。

他業界に比べてパート・アルバイトを多く抱えているだけに、いかに人員を確保し、いかに効率的な人材教育ができるか経営課題になりつつあります。

そんな状況ですから、やっとの思いで採用したアルバイトが簡単に辞められてしまったら経営者としてショックが大きいですね。

2~3日は寝込みたいほどです。笑

冒頭で説明した通り、入社後のアルバイトが一番辞めやすい時期は【入社1ヶ月間】です。
それもじつに70%です。

逆に入社してから3ヶ月以上続けたアルバイトの95%は、その後、特別な理由がない限り1年以上続けてくれたので、入社90日間の教育方法やその期間のスタッフへの接し方が、定着率を高めていくためにきわめて重要なことだと気付いたのです。

出口調査でわかったこと

私は恥を忍んで1ヶ月以内に辞めていったアルバイトたちに、今後いいお店を作っていくために「なぜ辞めたのか?」を聞かせてほしいとお願いしました。

そのときのTOP5がこれです。

  1. 店長や働いている人たちの雰囲気が悪い
  2. 何も教えてくれないのに、ミスして先輩スタッフに怒られた
  3. 自己成長できる職場環境ではなかった
  4. 仕事内容に興味を持てなかった
  5. 求人募集に記載されていた内容と、実際の仕事内容・条件が違っていた

1は本部としてコントロールできませんが、2、3、4、5に関しては仕組みにすることができると思いました。

やる気のある若者

そこで私はこの5つの解決に向けて、面接 → オリエン → 3ヶ月間の初期教育を、体系化していくことにしたのです。

ここでいう体系化とは、個々の店長のもっている知識・情報・経験をすべて洗い出し、何をしたらうまくいき、何をしたら失敗するのかを言語化してまとめることです。

再現性と言語化は仕組みづくりの肝となる

言語化は皆さんが思っている以上に仕組み化するとき重要なキーワードになります。

なぜそこまで重要か?といいますと、【言語化】とは【抽象化する力】だからです。
抽象化能力とは思考の深度
のことです。

言語化すればイメージが強化されます。
なぜなら頭の中で考えていなければ、文字に表すことができないからです。

書いた文字は思考の現れなのです。
そして、思考の量と文字数は正比例します。

たくさん考えている人は、たくさん書けますし、あまり考えていない人は、少ししか書けません。
イメージが具体的かつ鮮明になっているかどうかは、文章にしてみれば一目瞭然でわかります。

ですから社内の成功ノウハウを第三者が見ても具体的にイメージできるようにするには言語化の質と量を高めなければならないのです。

この重要性を事前に店長たちに説明したうえで、言語化する作業をすすめてください。

言語化したノウハウをツールにする

次に言語化したノウハウをツール(道具)に落とし込みます。

私が作ったツールは、

  1. 電話応募者 対応マニュアル → 応募者から電話がかかってきたときの対応マニュアル
  2. 面接シート → 応募者に対して何をどの順番で聞き、最低限伝えるシート
  3. オリエン資料 → 教え漏れを防ぐために、入社初日に伝える内容
  4. 初期教育カリキュラム表 → 入社3ヶ月間をどの順番で教えていくのかを決めたもの

の4つです。

飲食店のレジスタッフ

そしてさらに新人アルバイトが入社したら、最初からウエルカム感を出すために入社初日にやることを5つ決めました。

その5つは、

  1. 採用したアルバイトの名前、いつ初日出勤かを従業員全員に伝達(掲示しておく)
  2. シフト表などに新人スタッフの氏名を入れておく
  3. 更衣室やロッカーがあればネームを入れておく
  4. ウエルカムボードを用意する
  5. トレーナーとなる人を決める。本人に話をする

などです。

このほかに入社1ヶ月間は他のメンバーたちと最短で関係性を築くために新人スタッフの退勤時間と、お店のなかで面倒見のいいスタッフの退勤時間を意図的に合わせ、新人さんをすぐに帰らせるのではなく、15分ほどコミュニケーションを取ってから帰らせるようにしました。

これらを各店で徹底させることによって、入社1ヶ月以内に辞めていくアルバイトがみるみる減っていったのです。

最終的にどのくらい減ったと思いますか?
驚くかも知れませんが、これだけで70%から10%まで軽減したのです。

このように入社90日間の教育を仕組み化・体系化したことにより、どの店舗に配属されても、どの店長に教わっても、そこそこのレベルまで育成できるようになりました。

まとめ

仕組み化というと現場の作業量が増え、大変そうなイメージがありますが、一度仕組みを構築してしまえば、現場の負担を半減させることができます。

たとえば今まで二重で教えていた時間が削除できたり、定着率があがることにより新人スタッフを教育する時間が減ったり、さらに同じツールを使うことによって、店長がいなくても、アルバイトでも教育することができるようになるからです。

そして仕組み化するときに非常に重要になるキーワードが【再現性】です。
再現性とは、いつ、どこで、誰が教えても同じような成果を出せることです。

私は入社90日間の教育を仕組み化するときに一番注意したことがこの【再現性】です。
ですから、とにかくシンプルにわかりやすく、継続しやすいものにしたのです。

ぜひ皆さんも挑戦してみてください。


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いまさら聞けない、教えて!フランチャイズってどんな仕組み?

タイトル画像 いまさら聞けない、教えて!フランチャイズってどんな仕組み?

私はフランチャイズ店を中心に80店舗ほどのサービス業店舗を展開する企業で約20年間、フランチャイズの加盟店側で働いてきました。

だからこそ私はフランチャイズ業界の裏の裏まで知っています。

そこで今回は、いまさら聞けないフランチャイズ・ビジネスについて、それの誕生の歴史から仕組みまで簡単に紹介していきたいと思います。

フランチャイズ・ビジネスって何?

 「フランチャイズ、フランチャイズ」と巷でよく聞きますが、そもそもフランチャイズ・ビジネスってどういう仕組みでしょうか?

身近な例で説明するとしたら『セブン・イレブン』です。
セブン・イレブンは2015年4月現在で日本国内に17,636店あります。
そのうち直営店(本部)はわずか5%で、残りの95%がフランチャイズ店(加盟店)です。

つまり小学校一学級(40人)のクラスに例えると、2人しか直営店の生徒がいないということです。

圧倒的にフランチャイズ店が多いのがわかりますね。

本部であるセブン・アイ・ホールディングスは、皆さんもよく知っているセブン・イレブンの他に、イトーヨーカ堂、デニーズ、そごう・西武、セブン銀行などを傘下に持つ大手の持株会社なのです。

ではフランチャイズとはどういうシステムでしょうか?
フランチャイズ・システムとは本部が業態開発した“セブン・イレブン”という商号・商標などを使用する権利や、本部の開発した商品(サービスも含む)、営業上のノウハウなどの儲かる仕組みを提供するかわりに、加盟店はこれに対して対価(ロイヤリティ)を支払い、その看板で商売させてもらう仕組みです。

セブンイレブン

ここでは仕組みを提供する側をフランチャイザー(本部)と呼び、受ける側をフランチャイジー(加盟者・加盟店)と呼んでいます。

ちなみに本部に支払うロイヤリティはセブン・イレブンの場合では、売上総利益(売上から売上原価を引いたもの)に対して43%(オーナー自らが土地建物を用意した場合)、飲食店の場合は売上に対して5%ほどが平均です。
ちなみに美容室や介護・学習塾の場合は売上に対して8~10%ほどです。

これを高いと見るか安いと見るかは、意見が別れるところでしょう。

フランチャイズは1,300チェーン、23万店、売上は約20兆円になる

最近では全国各地に、フランチャイズ・チェーンが増えてきました。
その業種も多岐にわたります。

たとえば飲食店やお弁当、ファストフードなどの外食産業、ベーカリーショップなどの小売業、不動産販売、カー用品や自動車の整備、小型のフィットネスクラブ、学習塾やデイサービス、CDレンタルといったサービス業に至るまで、その店舗数の合計は約23万店を数え、売上高は約20兆円となっています。

そしてチェーン数は今や1,300チェーン以上とも言われています。
さらにメジャーなブランドのみならず、ホームページ制作など、新しいビジネスでのフランチャイズも増えて来ています。

最近では、「カジノ」のフランチャイズもあるくらいです。

昨今は、国全体で独立・起業を促進する動きが活発化していますので、補助金・助成金も増加傾向にあります。
この点において収支計画の立てやすいフランチャイズ・ビジネスに、起業家の注目が集まっているのです。

いずれにせよ、外食市場だけで約4兆円といわれているので、その5倍もあるフランチャイズ市場がいかに大きいかがわかると思います。

世界初のフランチャイズ・ビジネスは?

世界初のフランチャイズはあのケンタッキー・フライドチキン(KFC)です。
今から55年前の1960年にカーネル・サンダーズがフランチャイズ化しました。

カーネル・サンダーズ

カーネル・サンダーズがケンタッキー・フライドチキンをFCにしたまでの歴史を振り返ります。

彼は、今から85年ほど前の1930年にKFCの前身となる「サンダーズカフェ」という小さなカフェを開業しました。
このカフェは素材へのこだわりとサービスの良さで、地元で行列ができるお店となりましたが、その後、店舗の火災や、新しいハイウェイができたことにより、車の流れが変わり、ついには倒産に追い込まれてしまいました。

65歳になったカーネル・サンダーズに残ったのは、おいしいフライドチキンのレシピだけです。
彼は一文無しだったこともあり、自らこのレシピを使用して事業を行なうのではなく、このレシピを他社に販売するかわりに、売上の一部をロイヤリティとしてもらうことで会社運営できないかを考えました。

それからレシピを売り歩きました。
しかし、はじめは売り込んでもどこからもまったく相手にされず苦悶の日々を過ごします。
断られた社数はじつに1009社です。

普通の人ならはるか前にあきらめる社数ですね。
それでもあきらめずに売り込みを続けた結果、1010社目でようやく採用されたのです。

カーネル・サンダーズの1009回断られた話は、今でも事業を始めようとチャレンジする人たちの間で語り草になっているエピソードです。

フランチャイズ・パッケージをつくった男

最後はフランチャイズ・ビジネスに大きなイノベーションを起こした営業マンの話です。
その人の名はマクドナルド創業者のレイ・クロックです。

マクドナルド創業者のレイ・クロック

彼は「おいしいハンバーグ(レシピ)」を売るのではなく、「誰でも手軽においしいハンバーガーを食べることができるマクドナルドという仕組み」を商品化しました。

これが現在の「フランチャイズ・パッケージ」という考え方です。
フランチャイズ・パッケージとは一言でいえば、収益を生み出す事業そのものです。

これ以前のフランチャイズの商品は、カーネル・サンダーズのチキンのレシピのように事業ではなく商品そのものでした。
それをレイ・クロックは“商品”ではなく、“売るための仕組み”にこそ価値があると考え、これを売りはじめたのです。

1980年代、この商品でなく、売るための仕組み全体を販売するフランチャイズモデルが成功したことは、ビジネスの世界で大きなニュースになりました。
そしてレイ・クロックのマクドナルドモデルのマネをした起業家たちが、次々と自らつくった事業パッケージを販売すて成長を収めていったのです。

フランチャイズ・パッケージとは?

フランチャイズ・チェーンは本部が開発したフランチャイズ・パッケージを、加盟金やロイヤリティを支払うことによって、加盟店が使用できるビジネスモデルです。

この「パーケージ」とはフランチャイズを運営するための中枢となる経営システムのことで、本部が加盟店に提供するすべての仕組みを総称して、“フランチャイズ・パッケージ”と呼んでいます。

フランチャイズパッケージ

このパッケージの特徴は、教育訓練さえ受けていれば素人でも店舗経営が可能という点であり、これが構築されていないとフランチャイズとは言えません。

たとえば「ラーメン」店のフランチャイズなら、脱サラした料理人でもなんでもない人にスープの仕込みから経営のイロハまでをマスターさせて、接客やオペレーション、事業計画書まで本部が用意して、3ヶ月後には同じ看板で商売できるようにすることです。

つまりフランチャイズ・システムとは「専門家集団が作り上げた、素人がビジネスを運営するための仕組み総称」と言ってもいいでしょう。

だからこそフランチャイズ・システムにおける「チェーン・システム」とは同じオペレーションであることが前提のルールです。
それは「店舗運営の3大原則」といわれる「単純化・標準化・専門化」で構成されています。
ここでいう「3大原則」とは、日常業務に対して、バラつきなく誰でも簡単に処理できるということです。

これらにより店舗のイメージが醸成されて、これを体系化できるフランチャイズ本部が優れたFC本部となるのです。

フランチャイズ本部のフランチャイズ・パッケージの要素として欠かせないことに、体系づけられた「教育プログラム」と「訓練システム」を開発し、加盟店に提供していくことがあります。
なぜなら素人でも再現することができなければ、このビジネスモデルは成立しないからです。

フランチャイズ・ビジネスは教育産業である

フランチャイズがフランチャイズであるために必要なことは再現性の高さにあります。
つまりチェーン全体のブランドイメージを維持するためには、本部ノウハウを一定レベル以上の水準で再現させる仕組みが必要になるからです。

そこで力を発揮するのが、本部の教育訓練の質の高さです。
この機能を充実させるために必要な条件は、本部ノウハウの「見える化」と「標準化」です。

そこで本部は、まず自分たちの成功ノウハウを「マニュアル化」してから、これに基づいて教育訓練の「仕組み」を作っていきます。
だからこそマニュアルは、統一性を要求されるフランチャイズ・チェーンにおいてバイブルなのです。

マニュアル書

もっと言えば、マニュアル抜きにフランチャイズ展開をすることは不可能です。
近年、マニュアル化された店員の対応への批判などから、マニュアル化についての賛否両論があるかと思います。
しかし、「マニュアル不要論」と混同してはいけません。

なぜなら「フランチャイズ・パッケージ」=「マニュアル」だからです。

まとめ

私は、フランチャイズ業界の裏の裏まで知っています。
だからこそ、「これから加盟を検討するなら、こういう点に気をつけてくださいね!」ということを、加盟店の立場に立ってアドバイスすることが可能です。

また加盟店側を経験してきたからこそ、失敗しないフランチャイズ本部構築も得意としています。
加盟店価値を最大にしながら、フランチャイズパッケージを充実させていくことが成功のコツです。

私は2015年6月に「知識不足で失敗するのを事前に救いたい!!!」という思いから「加盟しますか?そのフランチャイズ」という本を電子書籍で出版しました。

もしもフランチャイズに興味があるのならば、またフランチャイズ本部を構築されたい方は一読されてみてください。


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ねぎしはなぜ強いのか?トヨタがベンチマークした牛たんのお店

ランチの平均客単価1200円以上。
それでも連日大行列ができる飲食店があるのを知っていますか?

東京ではおなじみの牛たんのお店。
東京・横浜に34店舗展開する「牛たん・とろろ・麦めし専門店 ねぎし」です。

牛たん・とろろ・麦めし専門店 ねぎし
牛たん・とろろ・麦めし専門店 ねぎし

このお店、不振が噂される外食産業の中にあって、連日大行列ができています。

圧倒的なリピート率と高い顧客満足度を誇る当店は、あのトヨタまでもそのノウハウを参考にしているほどです。
今回はねぎしの人気の秘密について書いていきたいと思います。

仙台男子が愛する絶品の味

“ねぎし”は他店とは少し異なる違うポジションで展開してきました。

どう違うかと言うと、ねぎしの牛たんは焼肉屋で食べる薄く切った牛たんではなく、厚く切った豪快さがウリの『仙台牛たん』です。

そんな仙台男子が愛する絶品の味、どんな酒にも相性抜群のおつまみメニューの『仙台牛たん』をお昼の"定食メニュー“として大ヒットさせたのが“ねぎし”です。

居酒屋では集められなかった女性客の獲得

定食メニューにすることにより居酒屋では集められなかった女性客をランチから集めることに成功しました!

じつに客層の約半数(45%)が女性客です!

なぜ女性からの支持が高いのでしょうか?

その秘密はもともと低カロリーだった牛たんを麦めしやとろろを付けることによりヘルシーのメニューに変えたからです。

"たん“の中でも貴重な"しろ“と言われる部分だけ厚切りした"しろたん”とそれを囲むのは旨みたっぷりアツアツのテールスープ、牛たんと相性抜群の麦めし、絶妙の辛さの味噌なんばん、そしてとろろ・・・麦めしはおかわり自由です。

この絶妙の組み合わせで、ヘルシーでありながら手に届く贅沢メニュー!

並んででも食べたいと感動を呼ぶ一番メニューとなりました。

その価格は1530円!!このランチ価格で顧客に安いと言わせているのです。

ねぎしの牛たんのおいしさ秘密

ねぎしの牛たんはなぜ美味しいのでしょうか?

その理由は2つです。

一つ目はセントラルキッチンでは厳選された牛たんを専門スタッフが"手切り”で一番食べやすい大きさ1切れ35グラムに揃えていることです。

近年、機械で切るお店が少なくないなかスジなどを丁寧に取り除き、下処理の手間を惜しみません。
これは機械でやるより当然コスト高になりますが、これがねぎしの一つ目のこだわりです。

二つ目は牛たんのおいしさを決める"焼きの技術“に徹底的にこだわっているところです。

ねぎしでは社内で認定された焼き専門スタッフが焼き場の担当をします。

経験豊富の彼らが炭火を使って、肉汁たっぷりでやわらかい絶妙の焼き加減にしあげていきます。

ほんのり"ピンク“の中心部分が最高の食感の証なのです。

1年1店舗の出店にはワケがある

牛たんで顧客の心をつかんだ"ねぎし“は年々売上は右上がりで伸びていき現在34店舗で年商56億円!

1店舗の平均月商は1372万円の大繁盛店となっています。

これだけの大繁盛店を作りながら、店舗数は創業34年間で34店舗!

1年1店舗とは人気店とは思えない出店スピードです!

これは"ねぎし“いわく、店数ではなく一店一店、質の高いよいお店をつくっていき地域社会にお役立ちしていくことが目的だからです。

そのような質の高い営業をするには"人材“、つまり、ねぎしの出店は人材ありきで、人が育たなければ出店しないのです。

言い換えれば、人の成長を待って出店しているのです。

そうやって時間をかけて育った人材が熱狂的なねぎしファンを作っていったのです。

ねぎしの究極の企業戦略が親切

ライバル店を寄せ付けないねぎしの圧倒的な強さは、牛たんだけではなく驚くほど親切な接客サービスもその理由一つです。

ねぎしは親切こそが最大の評価基準なのです!

  • 客が寒そうな仕草をすればすぐに駆け寄り温度を調節する"親切”
  • 女性客にはあえて小さな声でおかわりを聞く"親切”
  • 電話がかかってきて外に出た顧客の冷めたごはんとスープを、温め直す"親切”

このように顧客のちょっとした変化も見逃さないサービスのプロたちが最高の"親切“を実践していきます。

なぜこのような"親切“が可能になるのでしょうか?

それは特別驚くことではなく他店でもよくあるアンケートはがきです。

この流れは卓上に設置されたアンケートはがきが本社に届き、そのお褒めの声を全店で共有する仕組みがあることと、褒められたスタッフを表彰する仕組みだけです。

たったこれだけなのです。

ただアンケートはがきを最大に機能させる仕組みが"思い“だとねぎしは言っています。

『究極の企業戦略が親切』

これがねしぎ躍進の秘密です。

親切とは相手を思う気持ちでいかにお客様のために尽くすことができるかです!

親切=気付き」でこれが目配り・気配り・心配りです。

ねぎしは、お客様の喜びと満足を得ることでそのために毎日お店に来て仕事をしているのです。

これを繰り返し、繰り返し従業員に伝えているのです。

巷にある飲食店のアンケートはがきが機能しない理由は、"思い“があるかどうかだけです。

いくらスキルが高くても思いのないスキルは活きてこないし、お客間の喜びと満足につながらない。
思いがあって初めてスキルが活きてくる!

いずれにせよ、ねぎしの接客ノウハウを、あのトヨタまでが参考にしていると言うのでそのレベルの高さがわかります。

不振が噂され、人材確保もままならない外食産業で、低い離職率と高い顧客満足度を生み出す「ねぎし」の秘密は「親切」にあったのです。

店長30人が経営を決める

牛たんは“焼き”が命!
美味しい牛たんのポイントは“炭の温度”と“焼き時間”の二つです。

ねぎしでは他の外食企業にはない仕組みがあります。

それが焼士の認定試験です

試験では実践さながらに次々入る注文を聞きながら焼き始める肉の優先順位と焼き加減を判断して正確に仕上げていきます。
審査するのはベテランの店長たちです。

つまりねぎしの焼士は厳しい試験に合格した社員のみ“その称号”が認められるのです。
そしてこの焼士制度は、現場の店長の発案ではじまりました。

ねぎしでは現場発の仕組みが他にもあります。

それがクリンリネスコンテストです。
全店の清掃状況をチェックする仕組みです。

わずかなホコリも見逃さない厳しい審査です。

このコンテストも店長たちの発案ではじまりました。
このように現場で計画して実行する仕組みなので店長たちのやる気が違います。

現場に権限を任せるのが“ねぎし流”です!

モチベーションの高い現場だからこそさまざまな改善が生まれるのです。

自分たちで考え、自分たちで行動するからこそ他人事ではなく我が事になる!だからこそやり甲斐が圧倒的に違う。

ライバル店を寄せ付けないねぎしの圧倒的な強さは美味しい牛たんや親切な接客サービスだけではなく、現場店長の高いモチベーションに支えられているのです。

40歳のとき仙台のある店で事件が起きた!

なぜねぎしの現場は高いモチベーションに支えられているのでしょうか?

このような独自の経営を行っていくキッカケになったのは根岸社長の苦い経験からでした。

根岸社長は30歳のころは地元で飲食店経営をしていました。
その頃は東京でヒットしている業態をそのまま地元に持ってくるという手法で次々と人気店を作り、わずか数年で20店舗を構えるまで会社を成長させたのです。

ところが40歳のとき、仙台で作ったあるお店で事件が起きました。
それは1年前に東京から持ってきた大皿料理のお店です。

このお店はそれまでと同じで、ものめずらしさから大成功を収めていました。

ところがある日、根岸社長がお店に顔を出すと、開店時間が過ぎているのになぜかシャッターが閉まったままでした。

そしてお店のスタッフ全員と連絡が取れない!!

いったい何が起きたのか根岸社長にはまったく理解できなかったと言います。
しかし理由はすぐにわかりました。
それは100メートルも離れていないところにオープンしたほとんど同じ業態の新店に、店長もろともスタッフ全員引き抜かれていたのです

あまりにもビックリして商売は1ヶ月くらいできなかったと言います。

結局、お金で動く人は次もお金で動く。

従業員たちとそのような関係しか築けなかった自分のやり方に根岸社長ははじめて自分が悪いと気が付いたのです。

そして考え続けました。

結局はその場の利益ばかりを追いかけても商売は永く続かない。
永く続けていくためにはどうすればいいか?

それが、現場に権限を任せる経営だったんです。
従業員たちが会社のためではなく、自分たちで考え、自分たちのために働く。

店長を中心に店を我が事として、「自分のこと」として参加して、「いい店を全員が作りたい」と思い、その過程にいいチームワークができる。
そんな経営を目指したのです!

そしてすべての店を手放して、東京で再出発することを決意しました。
それからオープンしたのが1981年に開業した"牛たんねぎし1号店“です。

人は城、人は石垣、人は堀

このねぎしの話を聞いたとき、真っ先に思い出したのが武田信玄の言葉です。
戦国最強と言われた武田軍総大将、武田信玄はこのような言葉を残しています。

人は城、人は石垣、人は堀、情けは味方、仇は敵なり・・・

この言葉の意味は、どれだけ城を強固にしても、人の心が離れてしまえば世の中を収めることができない。熱い情を持って接すれば、強固な城以上に人は国を守ってくれるし、仇を感じるような振る舞いをすれば、いざという時自分を護るどころか裏切られ窮地にたたされる、という意味です。

このねぎしの話は人不足に苦しむ多くの業界でヒントとなる話ですね。


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