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店舗ビジネス業界の1−5店舗に多店舗化する方法

店舗ビジネス業界の1−5店舗に多店舗化する方法

店舗ビジネス業界の1−5店舗に多店舗化する方法

現在、私の知り合いの経営者を含めて、多店舗化を進める企業が多いです。

なぜ景気が不透明ななか、多額の資金を必要とする多店舗化を進めるのでしょうか?
今回は、1号店から5号店に拡大していく際の多店舗化の手順と心構えについて、私のノウハウを述べていきたいと思います。

2〜3店舗からさらに店舗を増やす心理とは

なぜこんな先行きの見えない不安定な時代に多店舗化や多角化経営が必要なのでしょうか?

  • 経営者の役員報酬を1,000万円以上取るため
  • 多店舗展開による大量仕入による原価低減のため
  • 多店舗化による認知度アップによるブランディング
  • 多くの事業展開からさまざま経営ノウハウの蓄積
  • 人材活用のメリットを活かすため
  • 年々コンプライアンス対応コストが高騰しているため
  • 業態寿命というリスクをヘッジするため
  • 従業員の待遇面をよくするため
  • 従業員に成長の場を提供したいため
  • 現在の業態の営業利益率を改善するため

など……

役員報酬についてはいろいろな意見があると思いますが、私は経営者はもっと給料を取るべきだと思います。

なぜなら中小零細企業は、金融機関から融資を受けるときのポイントの一つが、連帯保証に立つ経営者の資産状況だからです。

ですから、将来の借入金のためにもきちんと役員報酬を取って、せっせと貯金をすることが大切です。
場合によっては、担保価値のある不動産を手に入れておくのも有効かもしれません。

いまあげた項目を見ていただければわかるかと思いますが、多店鋪化は規模の追求ではありません。

あくまでも100年企業の構築、永続する企業を作っていく一つの手段なのです。

多店舗化には「人づくり」と「仕組みづくり」が必要

飲食店の現場を例に出して、多店舗展開の壁について述べていきます。

飲食店

1号店目のオーナー店長が多店舗展開をしようと決めてスタートしたときに最初に訪れる壁が2号店の壁です。

2号店を出すということは、多店舗化のスタートを切ったということ。
とうぜん1店と2店では、運営方法が違ってきます。

なぜなら自分が見られるのは1カ所だけだからです。

だから経営者がいなくても店が回る仕組みをつくるか、安心して任せる店長を育てるのかしかありません。

つまり「人づくり」と「仕組みづくり」が必要になります。

2号店出店のタイミング

2号店出店のタイミングはケースバイケースですが、下記が理想の時期だと思います。

  • 1号店が繁盛してお客様が入りきらなくなった
  • しっかりと利益が出てきた
  • 店を任せられる人材が育ってきた
  • 金融機関からの融資が受けられるようになった

このなかでも私の経験から照らしあわせてみても、「店を任される人材が育ってきた」が一番のボトルネックになると思います。

なぜなら1号店のときは、とくに皆さんはオーナー店長として働いているケースが多く、日々の営業に追われていて何も考える余裕がないからです。
だからお店を任せられる店長を育てた経験が乏しいからです。

2号店の業態はどうするか?

人が育ったら次に2号店の業態をどうするか、という議論になると思います。
正解はありませんが私は基本的に「同じ業態」にすることをオススメします。

なぜなら1号店がお客様が入りきれないくらい繁盛して利益が出ているのですから、そのノウハウを生かさない手はないからです。

単一業態のメリットはチェーン経営できることです。
チェーン経営とは商圏をチェーンのようにつないで広げていくスタイルです。

そのため地元の消費者に認知されやすく、インフラ設備や仕組み構築がしやすくなります。
また、サンプルが多いため成功要因の分析もしやすくて勝率が高くなります。
そのために成長スピードが早いです。

逆にデメリットは、全店同じのれんなので1店舗で評判が下がると全店に飛び火し、一気にすべてがダメになるというリスクです。

多業態でも裏側に仕組みは必要になる

違う業態で出店させるときの成功のポイントは、裏側に仕組みがあるかどうかです。

つまり単一業態でも仕組みがなければチェーンではないですし、多業態でもオペレーション、商品加工、人材育成、マネジメント等に仕組みがあればチェーンといえます。

そう考えると多店舗化を進めるための「人づくり」同様に必要になってくるのが「仕組みづくり」です。

人づくりと仕組みづくり

まさに「仕組みがあるかないか」が今後の成長のカギとなります。

店舗数が少ないうちは「確実に勝つ」ために同じ業態で勝負した方がいいでしょう。
なぜなら年商3億円を超えるまではトーナメントの勝ち抜き戦だからです。
1敗したら終わりに等しいのです。

だからこと、勝ちを重ねるためには安全策をとるべきです。

この間に多店舗展開するための「人づくり」と「仕組みづくり」をしっかり構築していきましょう。

3〜5号店の出店から本格的な多店舗化がはじまる

次は3~5号店の出店です。
ここからは、いよいよ本格的な展開に入ってきます。

2号店までは。きちんとした多店舗化の考えがなくても、気合や根性で何とかなる部分もあります。
しかし、3号店からは、そうはいきません。

なぜなら3店舗になると物理的に自分の目が行き届かなくなるからです。

3店舗目からの人材の育成

だから、より一層安心して店をまかせられる人材が何人か育ってきてからというのが絶対条件になります。

そして「人づくり」のほかに必要になってくるのが作業の標準化です。
標準化は特別なことではありません。

スタンタードがなければ、Aさんに教えてもらったのとBさんに教えてもらったことが違う、と現場の混乱が起きます。
飲食店やサービス業の店舗は人が絶えず入れ替わる職場です。

きちんと標準化、仕組み化しておかなければ、人が変わればまた同じようなミスを繰り返し、永遠にもぐらたたきをし続けることになってしまいます。

とくに多店舗展開する店で、それは大きなロスです。
そうならないようにするのが仕組み化、システム化です。

3店舗あたりでぶつかるのは商品の均一化

さらに飲食店の場合は3店舗あたりで商品の均一化という壁にぶちあたります。

私も経験がありますが、店が増えてくると、必ずといっていいほど「味がぶれた」「1号店は美味しいけど、3号店はそうではない」といったお客様の声がでてきます。

ではなぜ商品の均一、均質・均量にできないのでしょうか?
それは当然ですが、店が増えれば増えるほど、多くの人が関わるからです。

この問題を「ある程度」解決するためには、キッチンの厨房機器にはお金をかけて、全店に同じ機器を導入する厨房機器の標準化が必要になります。

よく、コンセプト重視でまず内外装優先で設計し、残った部分をキッチンにするという例もありますが、これはNGです。
キッチンは店の心臓部です。
ここに神経を注がなくては意味がありません。

ただし、標準化し過ぎますと大手チェーン化して差別化できない商品が生まれます。
ですので、ある程度の現場裁量の余地を残しておくことが必要です。

3号店から人づくりのほかに組織づくりも必要になる

また3号店からは運営スタイルを変える必要があります。
なぜなら自分一人でやれる範囲を超えるからです。

すると店を運営するためには、今まで以上に従業員の力を頼らざると得ません。
だから、必然的に「組織化」が必要になります

店の運営

しかしこれは怪我の功名になります。
なぜかというと責任を持たせて仕事をまかせることで、スタッフもやる気になってくれるからです。

こうして店数が増えるにつれ、経営者のスタンスを変わっていきます。
経営者自らが率先して1店舗に立つという店長的な仕事の仕方から、スーパーバイザー的な役割に変わっていくのです。

そのため3店舗を超えた辺りから、ある1店舗の売上が悪くなったとき「自分が店に入ればなんとかなる」というプレイヤーの考え方から早く脱却した方がいいと思います。

大切なのは「自分でなくてもどうにかなる」組織を作りあげていくことが大切です。

4〜5号店からは社長業に専念する

店が4~5店舗くらいになって、組織が機能し始めると、経営者自身に時間ができ始めます。

2号店までは食うのに必死で、経営方針や理念、これから先のことまで考える余裕がなかったからです。

だからこそ、この時期にこれまでの実践の中で培った確固たる思いを踏まえて、これからどうしたいのかを考える時間が必要です。

ですのでこのタイミングで経営理念を決めたり、経営計画書の作成に取り掛かるといいでしょう。
経営理念を決めることは、過去を振り返ったうえで、今後自分がどういう会社にしたいかという、未来のビジョンまでを描いて言葉にすることです。

これはトップにしかできません。
だから自分で悩むしかないのです。

社長のシゴトは会社の未来をつくる仕事です。
5年後、わが社が存在する理由を今日つくるのです。

思考系のシゴトの質と量を高めていくのが5店舗以降の社長のシゴトになるのです。

まとめ

今回は1号店から5号店に拡大するときの手順や心構えを書いてきました。

今一度振り返ってみても、やはり多店舗化には人と仕組みづくりが必要ですね。

ところで日本には、創業1000年を超える長寿企業が何社あるか知っていますか?
現在19社あると言われています。
これは世界的にみてとても稀な事例です。

私は100年企業の構築支援のために、このような長寿企業の社風をいろいろ調べてみたことがあります。

その結果、ほとんど例外なく長寿企業は企業内教育に熱心であることと、社内ノウハウや技術を後世に継承していく仕組みがしっかり構築されていました。

なぜ人と仕組みを大事にするのでしょうか?

それは予期できぬ危機への対応のためには必要だからです。

長寿企業は、長い歴史の中で、大きな危機に何度も遭遇してきました。
こうした危機は事前に準備しておくことができません。
だからこそ予期せぬ危機に対応するために、強靭な人と仕組みが必要だったわけです。

これから皆さんの企業も100年企業を構築していく第一歩として、多店舗化や多角化経営をぜひ検討してみてください。


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店舗ビジネス業界のトップ3%をつくる、5店舗化プロデューサー
加納 聖士

ポジショニングとは市場の空白に狙いを定めること

ポジショニングとは市場の空白に狙いを定めること

最近、ポジショニングの重要性が叫ばれています。
ポジショニングとは自社が市場で、どの様な立場( ポジション)で競合他社と競争するかを決めることです。

今回は、ポジショニングについての概要をまとめてみました。

2つの価値

価値には「2つの価値」があります。

  1. 絶対的価値
  2. 相対的価値

絶対的価値は、他社が取って代わることの出来ない、自社の絶対的な価値のことです。

絶対的価値

一方、相対的価値とは「他人との競争に勝つこと」によって生じる価値のことです。

商品開発時は絶対的価値にとらわれがちですが、どれだけ価値のある商品をつくっても同じものを競合他社が持っていたら価値は激減します。

私たちが選ばれる価値は「2つの価値」のカケ算で決まります!
ですから、相対的価値も忘れずに開発を進めなければならないのです。

相対的価値を高めるために有効なのがポジショニングです。

ポジショニングとはと市場における自社の存在位置を徹底的に考えることです!

多くの競合他社が存在する市場において自社商品の「相対的価値」を把握し、それを生み出していく活動です。

何千社ものビジネスを研究してきましたが、優れたビジネスはポジショニングが徹底的に考えられています。
市場における自社の「存在位置」を徹底的に考えて商品をつくりましょう。

価値は「相対的」に決まってしまう

よほどユニークな存在でない限り、たいてい競合関係は存在します。

そして、それら競合他社との関係によって自社の相対的な価値は決まります。

商品価値は絶対的価値×相対的価値で決まりますから、相対的価値が低いと、絶対的価値の高い商品を開発しても、全体の商品価値は低くなってしまいます。
ですから常に相対的な位置を把握することが重要なのです。

2つの環境を想像してみて下さい。

1つ目は、水が容易に手に入り多くの提供者がいる普段私たちが生活している環境。
2つ目は、容易に水が手に入らず提供者もいない砂漠の真ん中という環境です。

1つ目の環境にいる時、私たちは100円程度で水を買うことができます。
水に溢れた日本という国で競合他社も多いからです。

2つ目の環境であればどうでしょう?

砂漠の真ん中

他に選択肢はなく、水を飲まないと死んでしまいますから1万円でも10万円でも買ってしますのです。
この状態が「お客様から買わせて下さい」です!

同じモノでも環境によって相対的価値は大きく変わるということです。

ポジショニングが確立すると幸せな経営ができる

私は経営の究極のゴールは幸福であり、良い経営とは関わるすべての人を幸せにする仕組みだと思います。

ですからどうすれば幸福追求型の経営を実践できるのか?を自問しながら、経営してきました。
そこで分かったことは、幸福を追求するのであれば戦ってはいけないということです。

孫子の兵法の最善策は戦わずして勝つことです。

孫子 戦わずして勝つ


つまり最大の戦略とは戦いを略す(はぶく)ことなのです。

経営をする時、多くの起業家は戦ってしまいます。
でも戦う必要はないのです。

戦わずに経営がうまくいく方法があるのであれば、それが優れた方法ですし、実際、小さくても強くて存在感のある会社は戦わない経営を実践しています。

「戦わない経営」を実践するには、「ポジショニング」によって競合との戦いを少なくすることです。
戦いが少なければ少ないほどストレスが少ない幸福な経営ができます。

ポジショニングの効果

競争相手が少ない場所でビジネスできると「5つの効果」が期待できます。

  1. 価格決定権がある
  2. 収益性が高い
  3. 安定する
  4. 継続率が高い
  5. ストレスの少ない経営ができる

どれも経営者視点で考えると素晴らしい効果です。

このなかでも最も重大なのは【1】の価格決定権があるということです。
価格決定権があるから収益性は高くなり、事業が安定して経営の継続率が高くなるからです!

同じ価値を有する競合他社が存在すれば、顧客には選択肢ができます。

そうなると、後は価格だけの勝負になってしまい、競合より高い価格を設定することは難しくなります。

ポジショニングの説明

競合が多くいれば、価格決定権はなくなり、他社と同じような価格設定に甘んじるか、もしくは競合間で優位性を持とうとすると、価格を下げるしかありません。
こうなると大手の資本力と技術力には太刀打ちできなくなります。

価格決定権があるかないかで、経営は180度変わってしまいます。

そして、その価格決定権の有無を決める最大の要因が競争関係の有無なのです。
市場における自社の存在位置を徹底的に考えてみることです。

ポジショニング・マップ

ポジショニングは市場における自社の相対的な位置づけの「見える化」です。

そこでポジショニング・マップを活用して競合の少ないポジションを探していきます。

物体ではない市場という存在を正確に「見える化」するのは容易ではありませんが、簡易的に見える化できるのがポジショニング・マップです。

酒のポジショニング

ポジショニング・マップはこのように縦と横の「2つの軸」を使って市場の状態を表現する方法です。
顧客が商品を選ぶときの理由を軸にします。

たとえば価格の高い・安いや、機能や効果がどうか(例えば健康志向、安全性など)を示します。
このマップ上に市場に参入している商品や会社の位置を書いていきます。

このようにして「見える化」した上で、市場の空白の部分(空いているポジション)にあなたの商品を導入するのです!

成功している会社は市場の空いている場所に参入して、競合の少ない場所でビジネスを行っています。

あなたの業態における顧客の購買理由は何ですか?
それらを軸にして、自社と競合のポジションを「見える化」しましょう。

そして今のポジションが激戦区ならば、ポジションを動かすことです。

戦略とは戦いを略すことです。
小さな会社は戦ってはいけません。

リ・ポジショニング

私たちが商売をする上で絶対に覚悟すべきことがあります。
それは価値は必ず劣化するという事実です。

私たち経営者にとっては厳しい事実ではありますが、この事実を変えることはできません。

価値が劣化する大きな理由は2つあります。

一つ目は顧客は飽きるということです。

皆さんも経験されたことがあると思いますが、商品に絶対的な価値があっても、それを何度も利用し続けると感覚的な価値は低下していく傾向にあります。

好きなものを食べるにしても、今日も明日も明後日も同じものだったらどうでしょうか?
高い価値を感じ続けることはできるでしょうか?

残念ながら私たちは飽きてしまうのです。
あなたの顧客も同じことです。
つまり、時間の経過と共に絶対的価値も劣化してしまう可能性が高いということです。

二つ目の理由は競合が増えるということです。
これは分かりやすいです。

あなたが展開しているビジネスが良いビジネスであればあるほど真似をするフォロワーは増えます。
その結果、相対的な価値は下がっていくのです。

このような現実があるので、一度築いたポジションも安泰ではありません。
ですから、競合が少ない場所にポジションを少しずつ変えていくのです。

ポジショニングマップ

これをリ・ポジショニングと言います。

成功し続けているセブンイレブンやユニクロは、そうやって常に自分の居場所の「微調節」を行っています。

大変なことのように感じるかもしれませんが、価値が劣化するという厳しい現実があるからこそ市場にはチャンスが生まれるのです。
つまり起業家や小さな会社にとって、新規に参入する場所が生まれ続けるわけです。

あなたの業態の10年前のポジショニング・マップを作ってから、5年前、3年前、そして現在と見えていけば市場の流れがよくわかります。そして未来を先読みした上で、業態開発をしていけばいいのです!

価値は必ず劣化する
忘れないでください。

ユニークなポジションを開発せよ

たとえばあなたが焼き鳥屋を開業するとしたら、どんな焼き鳥屋で開業しますか?

想定条件として、場所は決まっていて、道を挟んだ目の前には普通の焼き鳥屋が存在すると仮定しましょう。
ですから、少し異なったポジションで開業できないか考えてみることです。

たとえば、焼き鳥屋でいう「普通」とは何でしょうか?

  • 顧客の多くは男性
  • それも40~50代のサラリーマンに支持される
  • 平均的な串の価格は150円

など・・・書き出せるだけ書き出していきます。

焼き鳥屋

そしてここから3つの方法を使ってユニークさを見つけていきます。

まずは反対にしてみます。

焼き鳥屋の場合は、男性中心だったら女性中心にするにはどうするかとか、40代~50代のサラリーマン中心だったのを20代~30代に受け入れられるにはどうするかとか、女性お一人様でも入店しやすくするためにはとか、あとは思い切って串価格を平均300円にして顧客に安いと言わせるにはどうするか、など、あえて反対にしてみるのです。

次にポジションを小さくしてみます。

焼き鳥屋の例では、顧客を女性に限定してしまうとかです。さらにここからさらに絞込み、20代の女性専用の焼き鳥屋というポジションにすることにより、競合店の少ない唯一無二のポジションが生まれます。
アパレルでも様々なジャンルを総合的に扱うのではなく「下着だけ」とか、さらに男性用の下着だけに絞っていくとユニークが生まれます。

最後がA+Bの意外の組み合わせです。

平均的なものでも、別の意外な何かを組み合わせることでユニークなポジションをつくることができます。
焼き鳥屋の例で考えますと、先ほどあげた焼き鳥+女性の組み合わせや焼き鳥+白ワインという組み合わせも意外性があります。

今の世の中には様々な業種業態が溢れかえっています。

これらを単語カードに書いて、いろいろ組み合わせみるのです。
「この業界に参入するとしたらこうするな」というのを常に考えていくのです。

優秀な起業家は常にそうやって考える癖をもっています。

それではあなたの業界でユニークなポジションを開発してみてください。

まとめ

ポジショニングとはターゲットとする市場で競合他社の戦略を分析することです。

そして、競合他社が存在していなくて、かつ自社の経営資源が十二分に活かせるポジションを発見して、独自性や差別性を発揮してビジネスを成功に導いていく手法です。

ビジネスは無競争エリアを探すのが成功のポイントです。

ポジショニングを普段から使い業界分析する癖をつけましょう。


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初期投資1千万円以下のフランチャイズ本部を見極める、7つの法則

タイトル画像:初期投資1千万円以下のフランチャイズ本部を見極める、7つの法則

近年のフランチャイズ・ショーの大きな特徴は、投資額が1千万円以下のフランチャイズ本部が増加しています。
フランチャイズ・ショーに出店している関係者の話を総合しても、投資額1千万以下のフランチャイズしか売れない傾向が続いています。

しかしフランチャイズのプロである私の意見で言わせてば、初期投資1千万円以下のフランチャイズ本部に加盟して成功することは、決して簡単なことではありません。
そこで今回は初期投資1千万円以下のフランチャイズ本部を見極める、7つの法則を述べていきたいと思います。

第1の法則:営業力はあるか

ビジネスは投資額が大きいほど売上高が高くなる傾向があります。
したがって初期投資1千万円以下のフランチャイズは売上高が低く、平均すると月商100~300万円程度が大半です。

しかも、常に新規顧客を開拓していかないと売上高は維持、向上させることができません。

だから箱型(店舗を構える)のビジネスモデルと比べて営業力がより必要になるのです。
したがってフランチャイズ本部の加盟店に対する初期教育は、営業先の開発力を高める営業重視の研修が一番必要になります。

新規顧客はどうやって集めるか?

低額投資FCに加盟して最初に息詰まるのは、お得様先の新規開発です。だからこそ、本部がどこまで営業重視の研修や、ノウハウを持っているかが重要になります。
営業力の強化なくて初期投資1千万円以下のFCの成功は難しいと考えてください。

大きな飲食店と違って、1千万円以下の店舗や教室を開設しても、待っているだけでは、お客様は来てくれません。
生徒も集まりません。
チラシを入れても簡単にお客様が集まる時代ではありません。

どのような仕組みと労力で集客しているのかしっかりと見極める必要があります。

第2の法則:コストコントロールの仕組みはあるか?

初期投資1千万円以下のフランチャイズは売上が低いだけに、コストコントロールが極めて大切になります。

人件費、水道光熱費、事務消耗品費、通信費など厳密にコントロールしていく必要があります。
また、効率良く人を使う技術が極めて重要になります。
そこで低人数でオペレーションを可能にする仕組みがあるか、またアルバイトシフト表の作成も素人でもレーバーをコントロールできる仕組みがあるかどうかが大切です。

ポスティングや新聞折込以外の集客方法があるのか?

あわせて新規顧客を獲得するために新聞折込やポスティングを多用する場合はどうしてもコスト高になります。

仮に新聞折込で3万枚配布するのにチラシ代込みで20万円前後。
ポスティングならば1万枚配布するのに100時間(100枚/h)、時給900円で計算しますと12万円前後のコストとなります。

ちらしのポスティング

月商150万円以下ならば新聞折込で13.3%以上、ポスティングで8%以上の経費率になりますので、本部に折込やポスティング以外の集客方法があるかがポイントになります。

第3の法則:法定開示書面は用意されているか?

初期投資1千万円以下のフランチャイズは法人ではなく個人の加盟者の方が多いです。

そこで、すこし乱暴な言い方をしますと法人より個人の方が騙しやすいです。
ですので、加盟する前に法定開示書面を必ず見させてもらってください。

法定開示書面とは、フランチャイズ契約締結前に、フランチャイズ本部が加盟店になろうとする者に対して契約内容を開示説明する書面のことです。

開示書面の概要は以下のとおりですので、斜線箇所は必ず確認して必要であれば本部担当者に質問するようにして下さい。

  1. 本部事業者の氏名及び住所、従業員の数(法人の場合は、その名称・住所・従業員の数・役員の役職名及び氏名)
  2. 本部事業者の資本の額又は出資の総額及び主要株主の氏名又は名称、他に事業を行っているときは、その種類
  3. 子会社の名称及び事業の種類
  4. 本部事業者の直近三事業年度の貸借対照表及び損益計算書
  5. 特定連鎖化事業の開始時期
  6. 直近の三事業年度における加盟者の店舗の数の推移
  7. 直近の五事業年度において、フランチャイズ契約に関する訴訟の件数
  8. 営業時間・営業日及び休業日
  9. 本部事業者が加盟者の店舗の周辺の地域に同一又は類似の店舗を営業又は他人に営業させる旨の規定の有無及びその内容
  10. 契約期間中、契約終了後、他の特定連鎖化事業への加盟禁止、類似事業への就業制限その他加盟者が禁止又は制限される規定の有無及びその内容
  11. 契約期間中・契約終了後、当該特定連鎖化事業について知り得た情報の開示を禁止又は制限する規定の有無及びその内容
  12. 加盟者から定期的に徴収する金銭に関する事項
  13. 加盟者から定期的に売上金の全部又は一部を送金させる場合はその時期及び方法
  14. 加盟者に対する金銭の貸付け又は貸付の斡旋を行う場合は、それに係る利率又は算定方法及びその他の条件
  15. 加盟者との一定期間の取引より生ずる債権債務の相殺によって発生する残額の全部又は一部に対して利率を附する場合は、利息に係る利率又は算定方法その他条件
  16. 加盟者に対する特別義務(店舗構造又は内外装について加盟者に特別の義務を課すときはその内容)
  17. 契約に違反した場合に生じる金銭の支払いその他義務の内容
  18. 加盟に際し徴収する金銭に関する事項
  19. 加盟者に対する商品の販売条件に関する事項
  20. 経営指導に関する事項
  21. 使用される商標、商号その他の表示
  22. 契約の期間並びに契約の更新及び解除に関する事項

※本法で適用されるのは小売業、飲食業のチェーンで、サービス業は該当しないケースもあります。

万が一、法定開示書類を用意していないFC本部でありましたら、その段階で加盟の検討を一時中断してください。
法律や指針が一つ守れない本部は信頼できないと思います。

あと(4)に関して、本部直営店の直近三事業年度の店舗単位の損益計算書を見させてもらってください。

売上は出店するまではわかりませんが、経費面は出店する前にかなりの精度でその実態がわかります。
経費は誤魔化せないのです。

最後に、法定開示書面はすべての項目で重要ですが、特に契約を中途で終了した加盟者の店舗数に注目して下さい。
この解約数を加盟店舗数で割った比率(閉店店舗率)に注目して下さい。

この比率が7%を超えるFC本部の加盟は要注意です。

FCを検討する場合、店舗の伸び率も大切ですが、店舗運営が永続きすることがもっとも重要です。

書類のイメージ

フランチャイズは長い契約です。

一旦加盟すると、「競業禁止規定」等によって、簡単に他のフランチャイズに加盟替えすることは契約就業後一定期間禁止されており、高額な罰金を科せられることがあります。
慎重に対応してください。

第4の法則:単月黒字化するまでの数字根拠は明確か?

初期投資1千万円以下のフランチャイズの場合は、総じて運転資金がかかります。
運転資金とは商品の仕入れ、従業員への給与支払い、軌道に乗せるまでの販促費など日常の事業(店舗)運営を行うために必要な資金のことです。

たとえば飲食店を出店する場合は、この資金ではよい立地に出店することは出来ません。
そうなりますと流動客が来店するケースが少ないですので、販促などの露出(HP、Web、フリーペッパーの広告)を増やして集客にしなければなりません。

小売業の場合、仕入れた商品が在庫となり、その在庫を販売して資金を回収することになります。

そのとき仕入れ時の支払いと販売による回収の時期(なかなか売れない場合)にズレがある場合、その間の店舗を運営していくための運転資金が多大になります。

また仕入れた商品が売れ残れば、在庫を処分しなければなりません。

介護事業はキャッシュの流れに注意する

介護事業では介護事業所の売上は飲食店や小売業と異なり、即日支払われるわけではありません。

介護事業所の収入源は基本的に「利用者が支払う自費負担(1割)」と「介護給付負担(9割)」ですが、自費負担はサービスを提供した月の翌月初めに利用者から支払われ、介護給付負担はサービスを提供した月の翌々月末に入金されます。

たとえば4月に事業所をオープンした場合、4月の入金はゼロで、5月に利用者から1割分の利用料が支払われますが、残り9割の介護給付負担分は6月末に入金されます。

介護施設の利用者ら

これは顧客確保が順調にいった場合であり、実際には新規開業後は利用者を集めることに時間がかかりますので、開業して数カ月は安定した収入が見込めないのです。

サービス業は積み上げビジネス、すぐに儲からない

高齢者の配食サービスや、学習塾、スクールビジネス、マッサージ系サロン、デイサービス、美容・理容室などは、顧客が定着するまでの赤字期間を縮めるためにも、CMや折込みをふくめた広告宣伝、短期間で顧客を集客するまでの支援を本部がどこまでしてくれるのかがポイントです。

損益分岐点を超えるまで開業後しばらくは赤字が続くことが多いです。

私の経験では単月黒字になるまでに、最低でも半年から1年かかるケースがほとんどです。

しかし積み上げビジネスは一度キャッシュが回り始めれば、飲食店や小売業と違い継続利用が見込まれます。
だから安定するまでの運転資金をかならず予算として多めに用意してほしいです。

儲からない時期に、未来への投資としていかに先行して人材教育ができるか?

あと医療・介護・美容などの技術者の有効求人倍率は右肩上がりです。
採用力と共に、定着させ、質の高いサービスを提供する教育力がポイントです。

そう考えますと、赤字の段階から従業員を教育するための教育コストもかかります。
原価があまりかからないビジネスなので、人件費と家賃などの固定費分の売上をいかに早く獲得できるかがポイントです。

活用するのは補助金や助成金

銀行を含めた金融機関は、運転資金のための融資はなかなかしてくれません。
そこで活用して欲しいのが補助金や助成金です。

国や地方公共団体、民間団体が、創業期の企業をサポートするさまざまな補助金や助成金制度を用意しています。
ですから資金繰りのリスクを減らすためにも補助金・助成金はマストで活用しましょう。

700万円~800万円をもらえる助成金もありますし、返済不要なものもあります。

しかし、「管轄が各省庁でバラバラ」「申し込み期間が短いものが多数」「毎年廃止・統合が繰り返される」ため、税理士を含めた専門家の先生に相談してみましょう。
相談コストを支払っても、元を十分に回収することができるはずです。

第5の法則:参入障壁を高めるために何をするのか?

フランチャイズ・チェーンは本部が開発した「フランチャイズ・パッケージ」を加盟店が使用するビジネスモデルです。
この「パーケージ」とはフランチャイズを運営するための中枢となる経営システムのことで、本部が加盟店に提供するすべての仕組みを総称です。

このパッケージの特徴は、教育訓練さえ受けていれば素人でも店舗経営が可能という点であり、これが構築されていないとフランチャイズとは言えません。
つまり、フランチャイズ・システムとは専門家集団が作り上げた、素人がビジネスを運営するための仕組み総称」と言っても過言ではないのです。
ここに問題がでてきます。

それは素人でも教育訓練を受ければ、簡単に運営できるということは、裏を返せば「参入障壁」がとても低いということです。

さらに初期投資1千万円以下のフランチャイズは低資金から始められる点から考えますと、参入障壁が低いモデルが多いです。

そこで、本部の開発した「フランチャイズ・パッケージ」は加盟後、どのような形で競争優位を高め、その結果としてどのようにして参入障壁を構築していくのか必ず質問してください。

多くの回答は、市場に早く参入したことによる先行者利益や、独自の技術、教育訓練のノウハウの確立、規模の経済を活かしたスケールメリットなどと応える本部が多いと思います。

これら以外でも、おっ、と思える回答があるかどうか、なるほど、と納得できる仕組みがあるかどうかが加盟の決め手になります。

第6の法則:人材を育てる仕組みが本部にあるのか?

初期投資1千万円以下のフランチャイズを探していきますと、原価のかからない業種に到着します。

たとえば介護・学習塾・スクール・美容・サロン系などです。
さらに設備投資のかからない介護系や学習塾・スクール系は成功すると非常にうまみがあります。

その理由は4つです。

  1. 利益率が高いこと
  2. 在庫を持たないこと
  3. 定期的に収入が入ってくること
  4. 小資本で始められること

この4つはどれも魅力的です。

しかしこれらビジネスの成否を分けるのが従業員です。
なぜなら原価のかからないビジネスでは人でしか差別化できないからです。

だからこそ、加盟したい本部を選ぶときに重要になることが、加盟前と加盟後の研修プログラムを質と量です。

研修を受ける職員

人を教えることが苦手な方は、本部が自店の社員P/Aの教育にどこまで関わってくれるのか必ず確認してください。
人の成長なくして、初期投資1千万円以下のフランチャイズを成功させることができません。

フランチャイズだけではありませんが、急成長していく企業に共通する要因は、従業員教育に時間とお金を惜しまずつぎ込む姿勢です。

事業成功の要件としてヒト、モノ、カナ、情報があげられますが、低額投資FCではとくにヒトが一番重要です。

従業員教育には、経営者が勉強して、社員会議の席上で教育をするタイプ、本部主催の勉強会に参加させるタイプ、外部講師の話を聞かせるタイプ、自社の経営理念を徹底させるタイプ等さまざまです。

自店の社員P/Aの教育を徹底することが、低額投資FCでも一番重要な仕事であります。

第7の法則:複数店舗展開するオーナーは存在するのか?

初期投資1千万円以下のフランチャイズの1店舗の売上高は100~300万円程度で終わります。

そこから出てくる利益も月額20~60万円程度で終わります。
この利益から、オーナー報酬が支払われるので、所詮生業にしかなりません。

ですから法人化して複数・ドミナント出店を目指しましょう。

そこで本部担当者に確認してほしいことは、人のオーナーが何店舗まで出店しているか、その期間は何年か、この2点を聞けば、本部の実力が明確になります。

学習塾などのフランチャイズモデルは一人のオーナーで30店舗から40店舗ほど展開されている方がいます。

この理由は

  1. 利益率が高いこと
  2. 在庫を持たないこと
  3. 小資本で始められること
  4. 資格者がいらないこと

があげられます。

しかし今学習塾業界に参入しても、競争が激化していることやドミナント(近隣地区)出店することができないのでその旨みはありません。

ドミナント出店のイメージ

これから成長していくだろう成長期の前半に乗ることがポイントなのです。

多数店舗展開型で成功するためのポイントはドミナント出店です。
初期投資1千万円以下のフランチャイズは原価のかからないビジネスなので人に依存します。

だからこそ教育や人のやり取りを含めてドミナントではないとうまくいかないのです。

まとめ

“本部選びを制する者は、フランチャイズ・ビジネスを制す”

この言葉にあるようにフランチャイズで開業して成功するか否かは、フランチャイズ本部選びにかかっています。
99%以上と言ってもいいくらいです。

今回の投稿は、初期投資1千万円以下のフランチャイズで成功するためのノウハウをご紹介してきました。

この金額ですと個人の起業でも十分可能です。

私は2015年6月に「知識不足で失敗するのを事前に救いたい!!!」という思いから「加盟しますか?そのフランチャイズ」という本を電子書籍で出版しました。

もしもフランチャイズに興味があるのならば、この本に本部の選びのポイント(目利きの仕方)を書きましたのでぜひ参考してください。
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10店舗未満の飲食・サービス業の人と仕組みづくりの総合サポート
人と仕組みづくりで多店舗化の壁を突き破る!

店舗ビジネス業界のトップ3%をつくる、5店舗化プロデューサー
加納 聖士

多店舗展開に必要な人と仕組みづくりと、財務を改善する3本の矢

タイトル画像 多店舗展開に必要な人と仕組みづくりと、財務を改善する3本の矢

私の多店舗展開の目的は規模の拡大ではなく、あくまでも企業永続ための最適の手段としてオススメしております。
今回は多店舗化を進めるにあたっての考え方やその手順について紹介していきたいと思います。

人や店が増えると思うようにいかなくなる

小さな飲食店やサービス業店舗の問題は、人や店が増えるとともに徐々に既存店の売上が低下してくることです。

私がこれまで指導してきた会社も、私自身が役員をしている会社でも店舗が3店舗から5店舗くらいになってくると、「思うように売上が伸びない」ということが起こります。

売上が伸びなくなる原因は、

  • 現場のサービスレベルが低下する
  • 指示をしないと動けない社員が多い
  • 現場を仕切れるリーダーがいない
  • 責任があいまいになり、他人事になる
  • 社長の意思がなかなか伝わらなくなる
  • 店によって「やり方」「考え方」の違いが出てくる
  • 社員の「やる気」に差が出てくる
  • 商品の均一、均質・均量に差がでてくる、などです。


これは店を任せる人がいないことによる「人づくり」と、あなたがいなくても回る「仕組みづくり」ができていないことで起こります。
これをいわゆる「3店舗の壁」とか「5店舗の壁」と呼ばれています。

悩む男性

私も統括店長ではじめて3店舗を統括したころや、マネージャーになり5店舗統括したころ、これらの問題でつまずきました。
今はこのようなことにお困りの経営者の皆様に、安定経営してもらうために多店舗化の支援のお手伝いさせてもらっています。

多店舗展開は計画的に進める

多店舗化をする上で大切なことは最初の1~2年は「人づくり」と「仕組みづくり」をしっかりすることです。

「人づくり」とは、モチベーションの高い自立型人材を育てることで、「仕組みづくり」とは社内の成功ノウハウを構築するノウハウBOXをつくることです。
この二つの質と量を増やしていかないといつまで経っても上記の問題は改善されません。

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「人と仕組みづくり」がある程度できたら次に財務状況を改善するための“3本の矢”として「時流適合」「計数力」「ブルーオーシャン戦略」を取り入れていきます。

3本の矢に関してはこちらのブログの記事に詳しく書いてあります。
>>>財務改善のための3本の矢

財務改善のイメージは5年先のB/S(バランスシート)を意識しながら、5年先の経常利益率の改善を図っていくことです。

私の多店舗展開の目的は「規模の拡大」ではなく、あくまでも「リスクヘッジ」のための多店舗化です。
そのために5年先のB/S(バランスシート)を試算しながら、自己資本比率をどこまで改善できるか考えていくことが大事です。

バランスシート

さらにB/Sを綺麗にするテクニックとして、仕入れのタイミングを早め、支払いのタイミングを遅くしたりすることをオススメします。
これを支払サイトというのですが、ここを改善するだけで会社経営がずいぶんラクになります。

大手と個店の強みをもった多店舗展開

私はFC大手チェーンと個店の両方を知っています。

大手チェーン数社を20年近く間近で見てきたことや、自分自身のクライアントの8割が個人店ということもあり、大手の強みも個店の強みもよくわかっています。

飲食店の外観

孫子の兵法に「彼を知り己を知れば百戦あやうからず」という言葉があります。


これは自分のことも相手のこともよく知っていれば百回戦っても負けない、という意味です。

大手が手を出せないもの、個人店ができないことを意識しながら、それぞれの戦い方を考えていきます。

大手が手を出せないものは飲食店で言えば、食材ありきのメニュー構成です。
大手はメニューありきの食材の仕入れなのです。

つまり個人店の強みは、個別対応であったりカスタマイズ、手間暇をかけるというキーワードになると思います。

また大手の強みはスケールメリットや効率です。
大手が安売りしているからといって、個人店がこれに対抗したら絶対に勝てません。

この辺の大手の強み、個人店の強みを意識した上で個人店が生き残っていくために、大手の強みも多少入れながら、大手とは一線を画した店舗戦略を立てていかなくてはならないのです。

多店舗化には人と仕組みづくりが必要

私は飲食店だけではなく、サロン、介護、アパレル、などのサービス業にも得意としています。
それは前職でいろいろな業種業態の多店舗化を経験してきたからです。

またフランチャイズ業界のことも得意としています。

さらに20年前に自ら現場店長からスタートして、マネジャー ⇒ 事業部長 ⇒ 本部長 ⇒ 経営企画 ⇒ 取締役として働いてきましたので、現場のことも本部のこともよくわかっています。

さらに21年間で約80店舗近くまで拡大していった経験があります。

だからこそ5店舗の壁に何があるのか?
10店舗のときは?
20店舗になったらどういう問題が起きるのか、よくわかります。

だからこそ、それぞれの規模感に応じてどのような組織を作り、どうマネジメントしていけばいいか、失敗しながらたくさんの学んできました。

この経験から言えることは意外かも知れませんが、やはりどの規模感になっても、人づくりと仕組みづくりが必要だったということです。
結局は多店舗化には、安心して任せる人と人に頼らない仕組みが必要なのです。

まとめ

中小企業と吹き出物は大きくなると潰れると言われています。

また先行きが不透明な時代のなかで本当に規模の拡大は最善策なのでしょうか?

いろいろな考え方があるとは思いますが、私はやはり多店舗化は企業永続のために必要になると思っております。

社長のシゴトはあくまでも会社の未来をつくることです。
だからこそ経営者自身が事業に組み込まれなくても会社が回る仕組みを作り、より社長業に専念しなくてはなりません。

常に理想を追い求めていく姿勢が大切ではないでしょうか?


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三方よし!近江商人に学ぶ、日本の長寿企業の「7つの習慣」

タイトル画像 三方よし!近江商人に学ぶ、日本の長寿企業の「7つの習慣」

日本の企業は約600万社あると言われています。

そのなかで100年以上続く老舗企業は約1万5200社(0.25%)で、さらに200年以上続いている会社が3113社、500年以上続いてきた会社は124社、1000年以上続いてきた会社は19社あるそうです。

2008年に韓国銀行がまとめた報告書によれば、200年以上の老舗企業は世界41か国で5586社が確認されていますので、その56%は日本の老舗企業が占めています。

その点から見ても日本は「世界に冠たる長寿企業国家」なのです。

そこで今回は、「三方よし!近江商人に学ぶ、日本の長寿企業の7つの習慣」と題して、その共通点をまとめてみました。

企業の平均寿命

東京商工リサーチが調査した結果によりますと2014年の倒産企業の平均寿命は23.5年だったと発表しました。
企業倒産件数は、6年連続で前年を下回り、24年ぶりに1万件を割りました。

この背景には円安の進行、原材料・仕入価格の高騰、人手不足など中小企業を取り巻く環境は依然として厳しい状況が続いています。

いずれにせよ企業の寿命は人間の寿命よりもはるかに短いのです。

この平均寿命23.5年と短い企業寿命のなかでも日本には世界と比較しても長寿企業が多いです。

日本には創業200年以上の企業が3,113社あります。
これは世界一です。

2位のドイツが1,563社で3位のフランスになりますと300社になりますのでその差は歴然です。

近畿地方には、長寿企業が多い

「灯台もとくらし」という諺があります。

日本のグローバル化が遅れていると言われていますが、逆に日本にしかない誇り高い企業文化があることを、私たちは忘れてはいけません。

その象徴ともいえるのが、創業1000年を超える長寿企業は日本に現在19社あることです。
とにく近畿地方には、長寿企業が多いです。

近畿地方といえば飛鳥時代から平安時代までの王城の地で、現在も関東地方に次ぐ日本第二の都市圏・経済圏です。
中世よりこの地の伊勢国と近江国からは 有能な商人が輩出され、「伊勢商人」「近江商人」として名を馳せました。

世界最古の企業は日本にある

世界最古の企業は、大阪の金剛組(こんごうぐみ)です。

金剛組

金剛組は、聖徳太子の命を受けて西暦578年に百済の国から招かれた3人の工匠のうちの一人、金剛重光によって創業されました。

それ以来、四天王寺の宮大工として1400年以上の歴史を持っています。

金剛組は、創業から1955年の法人化を挟んで2005年まで金剛一族が経営してきましたが、同年11月より高松建設(現高松コンストラクショングループ)の子会社(現在は孫会社)へ移行しています。

そのほかの創業1千年超えの日本の主な長寿企業は以下の通りです。

創業1千年超えの日本の主な長寿企業一覧

長寿企業に共通する7つの習慣

第一次世界大戦の開戦から昨年で100年経ちました。

この間、幾度となく戦争が起きたり、リーマン・ショックのような金融危機が生じたり、阪神大震災や東日本大震災などの自然災害が発生したりと、多くの困難が訪れました。

その困難を乗り越え、企業として生き残ることができた長寿企業の特徴、ひいては“強み”とは何だったのでしょうか。
調べてみますと近江商人の考えに近いものでした。

そこで三方よしの近江商人の考えである長寿企業の「7つの習慣」を順に述べていきます。

特徴1 経営理念やミッション、ビジョンが明確である

長寿企業には共通する1番の特徴が理念やミッションが明確なところです。

理念とは、創業から事業の終焉まで一貫して流れる創業精神のようなもので、ッションは企業あるいは事業の存在目的と、達成するための「信念」となる根本的価値基準を示したものです。

そしてビジョンは、その使命を全うするための経営方針や戦略の拠り所となるもので、到達点または経営上の「ありたい姿(理想像)」です。
長寿企業は理念、ミッション、ビジョンが明確で、数百年に渡りブレがありません。

つまり世の中で果たして行くべき自社の役割、あるいは使命をハッキリと認識し、常に徹底的に追求しているところです。

具体的には事業の目的は何か、失ってはならないものは何か、など自社が目指していく価値観や基軸が明確です。

ここが明確だからこそ、経営者あるいは事業を継ぐ後継者として心がけるものは何かということについて明快な指針があり、実践することがあります。

指針とは、のような形でハッキリ書かれたものを残しているところもあれば、口伝・秘伝のように後継者だけに代々伝えていくというようなところもあります。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、理念やミッション、ビジョンを抜きにこの偉業を達成することは不可能です。

特徴2 人を大切にする経営、いわば人間経営に力をいれている

長寿企業は企業内教育に熱心であり、長期的視点から人材の見極め、登用が行われています。

そのため人材育成は自社内で非常に丁寧に、時間をかけて行われています。

なぜ人を大事にするのでしょうか?

社訓
一、企業は人也
一、人は和也
一、和は企業の繁栄也

それは予期できぬ危機への対応のためには人が必要だからです。

長寿企業は、長い歴史の中で、大きな危機に何度も遭遇してきました。
こうした危機は事前に準備しておくことができません。

だからこそ予期せぬ危機に対応するために、強靱な人材を育てているのです。

中国には、「来年のことを考えれば金を残せ、10年先のことを考えれば土地を残せ、100年先のためには人を残せ」ということわざがあります。

企業の独自の力の源泉となるのは、企業の中に蓄積された技術やノウハウです。
それ多くは人によって担われます。

だからこそ、独自能力を残すためには人を育てなければならないのです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、人材教育に力を入れていかなければなりません。

特徴3 愛社精神を持っている

長寿企業の特徴の3番目は、社員全員が、愛社精神を持っていることです。

愛社精神を持っているからこそ、おのずと質の高い仕事をすることができます。

人は自分が愛する仕事に対しては情熱をいかんなく注ぐことができます。

1日8時間義務的に仕事をするか、仕事が終わってからも製品の改善方法を考たりして、1日16時間、頭脳労働するかでは大きな違いが出ます。

好きな仕事というのは、趣味に没頭するかのようにハマることができます。

だからこそ経営危機に陥ったときでも、経営者だけが奔走するのではなく、社員一丸となって困難に立ち向かうことができるのです。

チーム力

サッカーを観ても分かるように、日本人は個人プレーよりもチームプレーで戦う方が能力を発揮できる場合が多いです

かのヤンキースに所属していた松井秀喜氏も、インタビューで事あるごとに「個人の成績よりチームが勝つことが大事だ」と常々語っていました。
この言葉の本質はチームのために頑張った方が結果的に自分もいい結果を出せるということなのです。

長寿企業は愛社精神を持って、自分の成績よりも企業が存続することを一番に考えて行動しています。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、社員があなたの会社を本気に好きにならなければ達成不可能です。
ですから人件費をコストとしてではなく、将来への投資として捉えていく必要があるのです。

特徴4 社会に貢献するという想いが強い

長寿企業は事業を通して社会に貢献していくという想いが極めて強いです。

自社の役割が明確なので、何をしなければならないかという目標が明確です。
目標が明確だからこそ余分なことに手を出さず、本業を極め続けます。

そして社会への貢献(世間よし)がゴールなので社会の変化に対応して自社を変えることもできます。

近江商人の三方よし

これこそ長寿企業の秘訣なのです。

働くというのは傍(=周り)を楽にすることであり、奉公というのは公に奉ずることです。

そしてまた「仕」も「事」も「仕える」と読むように、仕事というのは「天に仕える」ことなのです。

自らの仕事を天に仕える人間成長の場と言い切れるからこそ、長寿企業が長寿力を有してきた理由なのです。

経営の基本は短期的な利益優先、金儲けを優先することではなく、社会に貢献することによって会社が長期的に繁栄していく力になるのです。

二宮尊徳の教えで有名な「たらいの水の話」というのがあります。

水を自分のほうに引き寄せようとすると向こうへ逃げてしまいますが、相手にあげようと押しやれば自分のほうに戻ってきます。

だからまずは社会に貢献する、公に奉ずる、傍(=周り)を楽にすることが先なのです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、いかに社会に貢献できるか、利益抜きに追求していかなければなりません。

特徴5 顧客志向の徹底で利益を追求しない

企業は大小を問わず、顧客の存在があってはじめて成立し、持続できます。

だからこそ長寿企業は利益に眼がクランだり、老舗に胡座をかいて顧客のことをおろそかにすることを深く戒めます。

長寿企業に共通する考え方は、自らの役割を果たし顧客に貢献すること、社会に貢献することです。
この考えを利益よりも重視します。

近江日野商人館

もちろん企業は利益を上げなければ倒産してしまいます。

しかし、利益ばかり追求すると顧客より企業が優先となり、結果的に顧客が離れて倒産してしまうのです。

ビジネスとは顧客の利益と企業の利益の微妙なバランスで成り立っています。

このバランスが崩れると、どんなに良いサービスでも長続きしません。

長寿企業は大儲けしていませんが、堅実に利益を出している企業が多いのはこの理由からです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、真の顧客志向を目指していかなければならないのです。

特徴6 長寿企業は上場せず

一般的には、株式会社は、企業を永続的事業体として存続させるための重要な手段だといわれています。

長寿企業は、法制度としての株式会社の制度を採用していますが、そのもっとも大きな長所である上場による資金調達はしていません。
なぜなら上場によって資金を得てしまいますと、無駄な投資をしたり、無理な拡張を図ったりしがちだからです。

上場企業

そのため長寿企業は財務政策に関しては保守的なところが多いです。

資金の調達よりも、資金の始末が重視されるからです

ここでいう資金の始末とは、お金を何に使うかということを大切にしているのです。

つまり企業だけではなく、個人もそうですが、お金は入口よりも出口が大事です。
自分の欲望を満たすためにお金を使うのか、世のため人のためにお金を使うのかという論点です。

そのため長寿企業は限られた資金を費用対効果を考えながら大切に使ってきました。

このように自己資金を大切に使う風土があるので資金需要が少なく、さらに資金の始末が重視されるので融資や投資という形の外部資金に頼らなかったのです。

この始末という考えは近江商人の知恵なのです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、資金調達に関して保守的になり、資金の始末を大事にしていく必要があるのです。

特徴7 本業を極めながら、変化を恐れず絶えざる革新を目指す

長寿企業は過去の成功体験に縛られません。

つまり社会の変化、顧客のニーズの変化に合わせて変えていくべきものと、変えてはいけないものとを見極め、時として思い切って自らの事業を変えていきます。

例えば近江商人の「三方良し」はお客様と自社だけでなく、世間にとっても良いことを目指すことです。

三方よし

つまり世間にとって良いことを目指してきたので、世の中の動きに合わせた自己変革を促し、経営革新をすることに抵抗がないのです。

老舗企業の代表である虎屋さんは次のように言っています。

「伝統とは革新の連続である」という信念のもと日々努力をし、時代の流れを読みつつ常に前進しなければならない

本業を極め、社会の変化に合わせて経営革新を続けてきたからこそ長寿企業になれたのです。

彼らは時代の変化に対して敏感です。

そして変化に対応しながら、自社の本業を極め、それを基軸としています。

つまり伝承された技術やノウハウが利用できる範囲でしか変化していないのです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、世間にとって良いことで自社の本業の技術やノウハウを使えるのなら、積極果敢に変化して挑戦していかなければなりません。

以上、7つが長寿企業に共通する「7つの習慣」です。
当たり前のことを愚直にやり続けることが長寿企業になるコツです。

長寿企業には日本人の独特なビジネス観・企業観がある

日本人はビジネスの目的を単なる金儲けではなく、社会的な意義があるものと考えてきました。

だからこそ長寿企業の社員は、職場で自己実現、自己充足が得られることを期待して仕事しています。

お金は大切ですがお金よりも大切なことは、自分たちがいかに充実した職場人生をそこで送れるかということです。

この考えに立てば、従業員は会社にそれなりの愛情を感じるようになります。

このような日本人のビジネス観・企業観こそ、企業の永続を促す大切な考えなのです。

まとめ

私たちはこれまで大量のモノに囲まれ、さらに新しいモノを求め、少し古くなったモノは惜しげもなく捨てるといった生活を繰り返してきました。

しかし、将来の世代のためには、こうした大量生産・大量消費・大量廃棄型の社会のあり方を見直さなければならない時期にきています。

だからこそ、わが国に数多く残る長寿企業の生き方は、世界人類がいま向かっている新しい産業社会や企業のあり方に、多くの示唆を与えます。

なぜなら、長寿企業こそが持続可能な社会に向けて最も重視すべき「心のあり方」を持っているからです。

風力発電の風景画像

今回は長寿企業に共通する「7つの習慣」を紹介しました。

皆さんの会社の永続のためにも、ぜひこの考えを習慣化させましょう。


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多店舗展開するためのフランチャイズ本部 21の旨みとは?

タイトル画像 多店舗展開するためのフランチャイズ本部 21の旨みとは?

フランチャイズ、フランチャイズと繁華街でも郊外でもフランチャイズ店が溢れ、いまやフランチャイズ展開によるビジネスモデルは一般的になってきましたね。

ではフランチャイズによる多店舗化にはどのようなメリットがあるのでしょうか?

今回はフランチャイズ本部のつくり方と多店舗化のメリットについて、フランチャイズの専門家としの私の意見を述べさせていただきます。

規模の経済という考え方

いまの飲食・サービス業界のマーケット全般を見たときに大きく「個店で終わってしまう会社」と「多店舗展開できる会社」に分かれています。

これからの市場は2017年4月の消費税10%の増税や、長引く景気低迷の影響を受け、さらに厳しい状況が予想されます。

こうした中、多店舗展開を避けて生き残っていくのは難しいと思います。

なぜなら多店舗展開による大量仕入による原価低減や、認知度アップによるブランド力の向上、多くの事業展開から得られた各種ノウハウや人材の活用などのメリットを活かせるのに対し、個店ではこれらのメリットを得ることができないからです。

食卓のイメージ

ただ一方で直営方式の多店舗展開では赤字リスクや投資コストなど、さまざまな点でデメリットが存在します。

そこで自社フランチャイズ方式による多店舗化であれば事業リスクを最小限に抑えた上でスピーディーな多店舗展開が実現できるというわけです。

市場が縮小しているからこそフランチャイズ化を目指す 

飲食業界を見てみましょう。

日本の外食産業市場規模は1997年の29兆円をピークに縮小し続けています。
その反面、大手チェーン店は毎年のように出店攻勢をかけています。まさにオーバーストア状態です。

これら理由により飲食業界の1店舗あたりの収益は年々縮小傾向にあります。

フランチャイズショー2014

だからこそフランチャイズ本部になることによる収益拡大の選択肢があります。

フランチャイズ本部になることのメリットは、ロイヤリティや食材・備品販売益など安定した利益を得ることができます。
さらにロイヤリティ以外にも本部の指定食材や備品の販売利益などを得ることも可能です。

また今まで事業機会にのってなんとなく店舗展開をしてきた企業にとっては、業態パッケージ化の過程で運営ノウハウのブラッシュアップ効果も期待できます。

フランチャイズ展開を否定する意見

フランチャイズ展開をすることに対して否定的な意見もあります。
しかし専門店としての強さを持ちながらフランチャイズ化することは可能です。

『フランチャイズ店=均質化されたつまらない業態』という考えはもはや過去のものです。

事実、最近は独自性や強い差別化要素を持ったフランチャイズ店が数多く登場しています。
これを『標準化したオペレーションの専門店』と呼びます。

今後これらのお店は多店舗化による「規模のメリット」を武器に、専門店の強さも活かして売上をさらに拡大していくことが予測されます。

規模のメリットをどう活かすか

「規模のメリット」とは具体的に言いますと、多店舗化により様々なコストを抑え、浮いたコストを「付加価値にプラスする」ことで顧客満足度を高めることができる点です。

またパッケージ化されたオペレーションにより人材育成が容易である点などもあげられます。

これからの飲食業界は「労働基準遵守(すき家やワタミのブラック問題)」や「食品衛生(生ユッケの集団食中毒問題)」などのコンプライアンス対応コストが年々高まっていくことが避けられません。

今までは「個店はやらなくて良い」という風潮があり、個人店ではこれらコストを気にせず経営してこれましたが、現在では逆に個店の摘発が増えてきている現状もあります。

飲食店の外観

これらコンプライアンス対応コストはかなり大きく、個店でこのコストを吸収することは非常に困難です。

こうした意味でも自社フランチャイズ・ビジネスは自己投資を抑え、スピーディーに多店舗化を図れるという点でこれからの時流にあった経営戦略と言えるのです。

フランチャイズ展開の定義 

フランチャイズ展開の定義はこうなります。

自社で作り上げたブランドイメージや店舗運営ノウハウや商品を、フランチャイズパッケージとして加盟店に販売する!

この前提で考えますと、フランチャイズ化の条件は、まずは自店のブランドが成功していることです。

そして第二の条件は自店の成功ノウハウが体系化されていて、一定期間の教育訓練さえ受ければ誰でも再現できるという点です。

そのためこれからフランチャイズ化を目指していこうと思うのならば以下の7つのステップを踏んでいかなければなりません。 

  • 今のビジネスが成功していること
  • 成功ノウハウを記録してマニュアルに落としこんでいること
  • マニュアルを使って再現可能か自社で実験すること
  • トライ&エラーを繰り返して誰でも再現できる仕組みをつくること
  • ある程度成功したら、違った立地条件で試作モデルをつくり実験すること
  • 数字の裏付けがされている事業計画書があること
  • フランチャイズパッケージとして販売する準備をすること

そうために日頃から習慣化してほしいことは 

  • 独自のポジションにずらして商売すること。(ブルーオーシャンではないと拡大できないため)
  • 試作モデルという発想をもつこと
  • 価格を高くしても価値ある商品だと認知してもらう方法を考えること
  • 成功ノウハウも失敗ノウハウも定量化して記録に残すこと
  • 自分の成功ノウハウを人に教えたら、同じような成果がでるか実験すること
  • 普段から仕組みを作り、マニュアルにすること
  • 頭の中にあるノウハウを整理整頓して、常に書面に残すこと

マニュアルをネガティブとして捉えている風潮が続いていますが、フランチャイズ化や多店舗展開を考えるのなら必要不可欠です。

なぜなら成功ノウハウを集結させて、それを体系化していくためにマニュアルは無くてはならない存在だからです。

自社で書面にされていないルールやノウハウを普段から可視化して体系化していく必要があります。
フランチャイズ化のポイントは再現性です。

フランチャイズ本部と加盟店の関係性

自社のビジネスをフランチャイズ化した場合、あなたの会社と加盟店はそれぞれ独立した対等な関係になります。

本部の仕事はブランドイメージやノウハウを商材として提供して、ノウハウをアップデートし続けることです!
加盟店はブランドイメージやノウハウを活用して売上・収益を上げます。

資金の投入・人材の採用および育成は加盟店の責任となります。
業績についてもその責任も加盟店にあります。

そう考えるとあなたの会社のリスクはないかと言うとそうではありません。
それは、加盟店の業績が上がるように本部として管理指導しなければならないからです。

フランチャイズ本部になる21の旨み

フランチャイズ本部になるリスクを述べてきましたが、それでもフランチャイズ本部になる旨みは十分にあります。

それはここまで拡大してきたフランチャイズマーケットが物語っています。 

ではなぜ多くの企業はフランチャイズ本部を目指すのでしょうか?

フランチャイザー(本部)になるメリットについて3つのカテゴリーで21個、順番に述べていきます。

(1)短期間で多店舗展開が可能になる

会社のオリジナル業態が成功すると、「フランチャイズ化して店舗数を増やしていきたい」と思うのが経営者の常です。

フランチャイズ化することのメリットはいろいろありますが、一番は短期間に自分のブランド店が増やせることです。
では、店舗が増えるとどのようなメリットが生まれるのでしょうか?
 

【1】近年ビジネスモデルが陳腐化する期間が短くなっています。
その対応策として、フランチャイズ化して店舗数を増やすことにより、開発コストの早期回収が可能になります。

ビジネスモデルが陳腐化する前に元を取れるというわけです。

【2】店舗数が増えることによりブランディング化しやすくなります。「売上日本一」「店舗数日本一」「会員数日本一」など業界のリーダーになれば、シェアトップによる競争優位性が高めることができます。

つまりブランド化はイメージ認知による競争優位性の源泉につながるということです。

【3】地域や業界内で常に比較されるライバル企業への対抗策になります。
店舗数が増えることにより、自社エリアの競合店出店を抑制する効果があります。

【4】自分たちの企業理念・ビジョンを全国の消費者に届けることができます。


【5】日本中に自分のお店がある、これは経営者の野心です。


【6】店舗数が増えるほどスケールメリットによる規模の利益を獲得することができますので、金融機関等からの信用も高くなり資金調達が楽になります。


【7】店舗数が増えれば、それに比例して多くの成功ノウハウと失敗ノウハウを蓄積することができます。 


これらの魅力的なメリットがあるので、どの企業もフランチャイズ化を目指しているのです。

大阪王将

しかし、フランチャイズの本部機能としては、最低でも20店舗以上の店舗数がなければ採算が取れません。 

流通コストや管理コスト、その他の面も含めると、まずは全国に展開するのではなく、地域ドミナント戦略(=特定の地域に集中し支配する戦略)で固め打ちするのがセオリーです。

(2)経営のリスクヘッジが可能になる

店舗数を増やしていく上で、一番ネックになるのが、あらゆる経営資源です。

そこで自社の経営資源の流出を防ぎ、他社のあらゆる経営資源を活用するのがフランチャイズ方式なのです。
これらを活用することで以下のメリットが生まれます。

【8】フランチャイズ・システムは加盟店の他人資本(資金・人材・労働力)を活用して事業拡大を図るので、規模の利益を味わいながら収益を確保することができます。


【9】優秀社員の独立起業による流失防止の施策として、自ブランドのフランチャイズ・オーナーへの転進をはかることができます。


【10】独立支援制度を完備して、若手社員のモチベーションの活性化をはかることができます。


【11】優秀な人材の確保が年々難しくなる中、フランチャイズであれば人件費というコストをかけずに、能力と志の高い人材(加盟店オーナー)を獲得することができます。


【12】加盟店舗における労務管理はそれぞれの加盟店が行ないますので、フランチャイズ本部の経営上の労務管理が軽減されます。


【13】フランチャイズを展開することにより、自ブランドに新しい血が流入され、組織を蘇生させることができます。


【14】フランチャイズ・オーナーの知恵を集めることで、経営の革新をはかることができます。 


つまり、フランチャイズ展開で店舗を拡大することにより、ヒト・モノ・お金の経営3大資源のリスクをヘッジすることができます。
事業開発に成功すれば、フランチャイズ本部としてこのようなメリットが生まれます。

3)安定経営(儲ける仕組みづくり)が可能になる

フランチャイズ本部になるメリット、3つ目です。 

加盟店が増えれば増えるほど、フランチャイズ本部として安定した収入源を確保することができます。
これらのメリットを説明していきます。 


【15】事前に加盟金の獲得ができるので、経営の手元資金を増やすことができます。

これはキャッシュフロー上、最大のメリットになります。


【16】加盟店舗数が増えればロイヤルティは毎月安定期な利益として本部に還元されるようになります。 


【17】本部が加盟店に商品・設備を販売する際、上乗せ料金としてマージンを計上できます。


【18】法人税等の支払い義務のない保証金は、キャッシュフローのストックとして有効活用できます。


【19】直営店舗よりもフランチャイズ店舗が多くなると、「ノウハウ・ビジネスの展開」「手数料ビジネス」が可能になります。


【20】「土地」や「設備」はもちろん、「人材」を保有する「ストック型経営」から、持たない経営である「フロー型経営」へバランスシートを調整することができます。


【21】意欲ある加盟店オーナーが増えれば、それだけ本部の利益(ロイヤリティは売上比率が一般的)が上がることになります。


以上、3つのカテゴリーがフランチャイズ本部になるメリットです。

メリットもデメリットも知ったうえで、やはり私はフランチャイズ化をオススメします。
フランチャイズ化を検討されているのならば、ぜひフランチャイズの専門家である私にご相談ください。

まとめ

フランチャイズ・ビジネス成功のカギは、加盟店をいかに「儲けさせられるか」にかかっています。

なぜなら加盟店が増え、尚且つ安定経営ができなければ、本部として上記にあげたメリットを感受できないからです。
つまりフランチャイズとは加盟店を成功させないと本部が継続的に儲からない仕組みなのです。

そこで敢えて私から一言アドバイスをすると、成功する加盟店を見つけて手を結ぶことです。

優秀の本部は、加盟企業を必ず選んでいます。
お金欲しさに本部に依存するタイプの加盟店と組むと本当に痛い目をみます。

コンサルの世界でも、成功する企業をクライアントにすることは、一流のコンサルタントになる必須条件だと言われています。

何でもそうですが、ラクして儲けられる商売は一つもありません。
Win-Winになるためにも、相互努力は必要なのです。


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加納 聖士