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店舗ビジネス業界の1−5店舗に多店舗化する方法

店舗ビジネス業界の1−5店舗に多店舗化する方法

店舗ビジネス業界の1−5店舗に多店舗化する方法

現在、私の知り合いの経営者を含めて、多店舗化を進める企業が多いです。

なぜ景気が不透明ななか、多額の資金を必要とする多店舗化を進めるのでしょうか?
今回は、1号店から5号店に拡大していく際の多店舗化の手順と心構えについて、私のノウハウを述べていきたいと思います。

2〜3店舗からさらに店舗を増やす心理とは

なぜこんな先行きの見えない不安定な時代に多店舗化や多角化経営が必要なのでしょうか?

  • 経営者の役員報酬を1,000万円以上取るため
  • 多店舗展開による大量仕入による原価低減のため
  • 多店舗化による認知度アップによるブランディング
  • 多くの事業展開からさまざま経営ノウハウの蓄積
  • 人材活用のメリットを活かすため
  • 年々コンプライアンス対応コストが高騰しているため
  • 業態寿命というリスクをヘッジするため
  • 従業員の待遇面をよくするため
  • 従業員に成長の場を提供したいため
  • 現在の業態の営業利益率を改善するため

など……

役員報酬についてはいろいろな意見があると思いますが、私は経営者はもっと給料を取るべきだと思います。

なぜなら中小零細企業は、金融機関から融資を受けるときのポイントの一つが、連帯保証に立つ経営者の資産状況だからです。

ですから、将来の借入金のためにもきちんと役員報酬を取って、せっせと貯金をすることが大切です。
場合によっては、担保価値のある不動産を手に入れておくのも有効かもしれません。

いまあげた項目を見ていただければわかるかと思いますが、多店鋪化は規模の追求ではありません。

あくまでも100年企業の構築、永続する企業を作っていく一つの手段なのです。

多店舗化には「人づくり」と「仕組みづくり」が必要

飲食店の現場を例に出して、多店舗展開の壁について述べていきます。

飲食店

1号店目のオーナー店長が多店舗展開をしようと決めてスタートしたときに最初に訪れる壁が2号店の壁です。

2号店を出すということは、多店舗化のスタートを切ったということ。
とうぜん1店と2店では、運営方法が違ってきます。

なぜなら自分が見られるのは1カ所だけだからです。

だから経営者がいなくても店が回る仕組みをつくるか、安心して任せる店長を育てるのかしかありません。

つまり「人づくり」と「仕組みづくり」が必要になります。

2号店出店のタイミング

2号店出店のタイミングはケースバイケースですが、下記が理想の時期だと思います。

  • 1号店が繁盛してお客様が入りきらなくなった
  • しっかりと利益が出てきた
  • 店を任せられる人材が育ってきた
  • 金融機関からの融資が受けられるようになった

このなかでも私の経験から照らしあわせてみても、「店を任される人材が育ってきた」が一番のボトルネックになると思います。

なぜなら1号店のときは、とくに皆さんはオーナー店長として働いているケースが多く、日々の営業に追われていて何も考える余裕がないからです。
だからお店を任せられる店長を育てた経験が乏しいからです。

2号店の業態はどうするか?

人が育ったら次に2号店の業態をどうするか、という議論になると思います。
正解はありませんが私は基本的に「同じ業態」にすることをオススメします。

なぜなら1号店がお客様が入りきれないくらい繁盛して利益が出ているのですから、そのノウハウを生かさない手はないからです。

単一業態のメリットはチェーン経営できることです。
チェーン経営とは商圏をチェーンのようにつないで広げていくスタイルです。

そのため地元の消費者に認知されやすく、インフラ設備や仕組み構築がしやすくなります。
また、サンプルが多いため成功要因の分析もしやすくて勝率が高くなります。
そのために成長スピードが早いです。

逆にデメリットは、全店同じのれんなので1店舗で評判が下がると全店に飛び火し、一気にすべてがダメになるというリスクです。

多業態でも裏側に仕組みは必要になる

違う業態で出店させるときの成功のポイントは、裏側に仕組みがあるかどうかです。

つまり単一業態でも仕組みがなければチェーンではないですし、多業態でもオペレーション、商品加工、人材育成、マネジメント等に仕組みがあればチェーンといえます。

そう考えると多店舗化を進めるための「人づくり」同様に必要になってくるのが「仕組みづくり」です。

人づくりと仕組みづくり

まさに「仕組みがあるかないか」が今後の成長のカギとなります。

店舗数が少ないうちは「確実に勝つ」ために同じ業態で勝負した方がいいでしょう。
なぜなら年商3億円を超えるまではトーナメントの勝ち抜き戦だからです。
1敗したら終わりに等しいのです。

だからこと、勝ちを重ねるためには安全策をとるべきです。

この間に多店舗展開するための「人づくり」と「仕組みづくり」をしっかり構築していきましょう。

3〜5号店の出店から本格的な多店舗化がはじまる

次は3~5号店の出店です。
ここからは、いよいよ本格的な展開に入ってきます。

2号店までは。きちんとした多店舗化の考えがなくても、気合や根性で何とかなる部分もあります。
しかし、3号店からは、そうはいきません。

なぜなら3店舗になると物理的に自分の目が行き届かなくなるからです。

3店舗目からの人材の育成

だから、より一層安心して店をまかせられる人材が何人か育ってきてからというのが絶対条件になります。

そして「人づくり」のほかに必要になってくるのが作業の標準化です。
標準化は特別なことではありません。

スタンタードがなければ、Aさんに教えてもらったのとBさんに教えてもらったことが違う、と現場の混乱が起きます。
飲食店やサービス業の店舗は人が絶えず入れ替わる職場です。

きちんと標準化、仕組み化しておかなければ、人が変わればまた同じようなミスを繰り返し、永遠にもぐらたたきをし続けることになってしまいます。

とくに多店舗展開する店で、それは大きなロスです。
そうならないようにするのが仕組み化、システム化です。

3店舗あたりでぶつかるのは商品の均一化

さらに飲食店の場合は3店舗あたりで商品の均一化という壁にぶちあたります。

私も経験がありますが、店が増えてくると、必ずといっていいほど「味がぶれた」「1号店は美味しいけど、3号店はそうではない」といったお客様の声がでてきます。

ではなぜ商品の均一、均質・均量にできないのでしょうか?
それは当然ですが、店が増えれば増えるほど、多くの人が関わるからです。

この問題を「ある程度」解決するためには、キッチンの厨房機器にはお金をかけて、全店に同じ機器を導入する厨房機器の標準化が必要になります。

よく、コンセプト重視でまず内外装優先で設計し、残った部分をキッチンにするという例もありますが、これはNGです。
キッチンは店の心臓部です。
ここに神経を注がなくては意味がありません。

ただし、標準化し過ぎますと大手チェーン化して差別化できない商品が生まれます。
ですので、ある程度の現場裁量の余地を残しておくことが必要です。

3号店から人づくりのほかに組織づくりも必要になる

また3号店からは運営スタイルを変える必要があります。
なぜなら自分一人でやれる範囲を超えるからです。

すると店を運営するためには、今まで以上に従業員の力を頼らざると得ません。
だから、必然的に「組織化」が必要になります

店の運営

しかしこれは怪我の功名になります。
なぜかというと責任を持たせて仕事をまかせることで、スタッフもやる気になってくれるからです。

こうして店数が増えるにつれ、経営者のスタンスを変わっていきます。
経営者自らが率先して1店舗に立つという店長的な仕事の仕方から、スーパーバイザー的な役割に変わっていくのです。

そのため3店舗を超えた辺りから、ある1店舗の売上が悪くなったとき「自分が店に入ればなんとかなる」というプレイヤーの考え方から早く脱却した方がいいと思います。

大切なのは「自分でなくてもどうにかなる」組織を作りあげていくことが大切です。

4〜5号店からは社長業に専念する

店が4~5店舗くらいになって、組織が機能し始めると、経営者自身に時間ができ始めます。

2号店までは食うのに必死で、経営方針や理念、これから先のことまで考える余裕がなかったからです。

だからこそ、この時期にこれまでの実践の中で培った確固たる思いを踏まえて、これからどうしたいのかを考える時間が必要です。

ですのでこのタイミングで経営理念を決めたり、経営計画書の作成に取り掛かるといいでしょう。
経営理念を決めることは、過去を振り返ったうえで、今後自分がどういう会社にしたいかという、未来のビジョンまでを描いて言葉にすることです。

これはトップにしかできません。
だから自分で悩むしかないのです。

社長のシゴトは会社の未来をつくる仕事です。
5年後、わが社が存在する理由を今日つくるのです。

思考系のシゴトの質と量を高めていくのが5店舗以降の社長のシゴトになるのです。

まとめ

今回は1号店から5号店に拡大するときの手順や心構えを書いてきました。

今一度振り返ってみても、やはり多店舗化には人と仕組みづくりが必要ですね。

ところで日本には、創業1000年を超える長寿企業が何社あるか知っていますか?
現在19社あると言われています。
これは世界的にみてとても稀な事例です。

私は100年企業の構築支援のために、このような長寿企業の社風をいろいろ調べてみたことがあります。

その結果、ほとんど例外なく長寿企業は企業内教育に熱心であることと、社内ノウハウや技術を後世に継承していく仕組みがしっかり構築されていました。

なぜ人と仕組みを大事にするのでしょうか?

それは予期できぬ危機への対応のためには必要だからです。

長寿企業は、長い歴史の中で、大きな危機に何度も遭遇してきました。
こうした危機は事前に準備しておくことができません。
だからこそ予期せぬ危機に対応するために、強靭な人と仕組みが必要だったわけです。

これから皆さんの企業も100年企業を構築していく第一歩として、多店舗化や多角化経営をぜひ検討してみてください。


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加納 聖士

多店舗展開を実現させる人の育て方

多店舗展開を実現させる人の育て方

突然ですがこんなことで、お困りではないですか?

  • これから3店舗を出そうと思っているが、任せられる人がいない
  • 自分がいないと店が回らない
  • スタッフの入れ替わりが多くて、スタッフによって作業レベルにバラツキがある
  • 料理の味にバラツキがあるというクレームをいただく
  • 自分が事業に組み込まれていて、経営者らしい仕事ができない
  • 会議やミーティングをしても社員からの意見が少ない
  • 社員とアルバイトが定着しない

このような悩みは一見たくさんあるように見えますが、実は解決すべき問題は二つです。
その根源にあるものさえ解決すれば、すべて連鎖して解決します!

ではその根源にあるものは何でしょうか?

今回はその根源を現場で身につける人財教育のやり方を説明していきます。

経営の根幹は、「人づくり」と「仕組みづくり」

先ほど挙げさせてもらったような問題は「人づくり」と「仕組みづくり」が出来ていなから起こります。

つまり規模の大きさは関係なしに経営の根幹は、「人づくり」と「仕組みづくり」になります。
そしてこの二つさえ解決すれば、あらゆる悩みは連鎖して解決していきます。

なぜこれだけ強く言い切れるかといいますと、すべての企業で共通する壁だからです。

多店舗化を実現しようと思ったとき、まず最初に苦しめられるのは経営者の体は一つしかないことです。

つまり“分身の術”を使えないかぎり、物理的に把握できないコトやモノが増えます。

だから自分以外に任せられる人材を育てるか、自分がいなくても回る仕組みを作るか、のどちらしかありません。

だからほとんどの中小企業の経営者はこれができなくて3店舗未満の出店で終わってしまうのです。

1店舗の壁はアルバイトに仕事を任せることができなかった

実は私もこんな偉そうなことを言っても、同じ壁を越えられなくて苦しんできました。

20年前、私は飲食店の店長をしていました。
月商700万円ほどのお店を社員は私一人だけで回していました。

店は年中無休で営業していましたので自分の休みは代わりの社員が来るのではなく、アルバイトでお店を回します。

そのころ苦しんだ私の悩みはアルバイトにお店を任せることができなかったことです。

だから休めるのに休みませんでした。
結局アルバイトにお店を任せようと決意するまで2年かかりました。

その間、お店に出っぱなしです。笑

2店舗の壁は両方のお店の店長をしようとした

次に壁は2店舗を統括するエリアマネージャーになったときです。

2店舗で社員は私を入れて2人。
一人ははじめてできた部下の店長です。

このときの失敗は、業績をあげたい一心から無意識に二つのお店に店長をしてしまったことです。

統括店舗のアルバイトにまで、店長を通さず直接指示を出したり注意したりしまいました。
これでは部下の店長の立場がありませんね。

部下との関係に悩む

この状況でしたがなんとか自分が頑張ることで業績を作ることができました。

しかし当然、部下と信頼関係は作れませんでした。
そして私が上司だったせいで彼の能力を伸ばすことができませんでした。

いま思えば彼に本当に悪いことをしてしまったと反省しています。

3店舗からマンパワーで統括できなくなった

しかし3店舗を統括したときにはじめてこのスタイルに限界を感じました。

均等にお店をまわっているつもりでも、3店舗の起きていることを把握することができなくなりました。
すべてが中途ハンパになってきたのです。

一つのお店がよくなっても、もう一つがダメになる。
その立て直しに入ってそのお店を良くしたら、最初のお店がダメになる、の繰り返しです。

このときに直感的に感じたことが、自分以外に任せられる人材を育てるか、自分がいなくても回る仕組みを作らないと、これ以上のキャリアUPはできないということでした。

65店舗中、50店舗が社員1名体制でお店を運営する

私の前職は65店舗の飲食・サービス業店舗を運営する会社にいますが、その3/4の店舗が社員1名=店長1名体制で運営していました。

だからアルバイトを経営に参加させないと売上はあげられません。
そして社員の休みの大半はアルバイトが代行しています。

このような環境で20年以上、現場の店長から取締役までやってきたからこそ、従業員のモチベーションのあげ、自主性を身につける人材教育をしていかないと経営することができませんでした。

この経験をしてきたからこそ、店を任せる「人づくり」と、アルバイトでも店を回せる「仕組みづくり」のプロになったと思います。

現在はこのノウハウをもとにクライアント先でも試していますが、同じ成果が現れています。
そのため再現性の高いノウハウなのです。

従業員教育は自主性を身につけさせること

従業員教育のやり方は会社によって実にさまざまです。
もちろん正解はありません。

私は社員1名=店長1名という環境のなかで身を置いてきましたので、従業員教育はどうすれば短期間で自主性を身につけさせ、高いモチベーションを維持させられるがテーマでした。

そこで質問しますが、みなさんのお店で新しいアルバイトが入社したら何から教えますか?

新しいアルバイトの育成

大手飲食店のホールスタッフなら接客基本8大用語から教えて、その後、お辞儀の仕方やトレンチの持ち方などを教えると思います。そのあとはそれぞれの接客シーンにおいての対応でしょうか。

しかしこれだけですと「作業」はできるようになっても、お客様を感動させる「仕事」にさせることができませんでした。

つまり現場で失敗しながら学んだことは、知識やテクニックだけを部下に教え込んでも彼らのマインドは変わらないということです。

そこで初期教育で教えることは、

  • お客様を本気で喜ばしたい
  • 人様のお役に立ちたい
  • お店のために貢献したい
  • 仲間のために貢献したい
  • 自分も心から感動したい
  • 夢を追いかけたい

など、想いやあり方を教えることです。

そしてこの想いの部分をできるだけ早く、そして魂が揺れ動くほどの感動を与えないと、部下の心のスイッチが入れられないことがわかりました。

つまり、人財教育に大切なことは知識や技術を教えるまえに「心のあり方」を最初に教えることが対峙です。

何のためにという目的、Whyが大事

私は何のために生きるのか、何のために仕事するのかを社員やアルバイトに多くの時間をとってそれぞれに考えさせます。

なぜなら目標ではなく、何のためにという目的、Whyが大事だからです。

だから初期教育ではテクニックや手法などの「末学」を教えるのではなく、人としてどう生きるかという「本学」、つまり人間学を教えています。
「本末転倒」という言葉があるように、重要なことは“人間学”で、“知識や技術”が上になるとうまくいきませんでした。

吉田松陰の松下村塾をはじめ幕末あれだけ多くのバラエティーに富んだ人材を輩出できた理由は、幼児期から10歳くらいまでの間に寺小屋で「読み書きそろばん」と共に、徹底して人間教育がおこなわれてきたからです。

その後10歳(小学校4年生)くらいから子供たちの習熟度や個性に合わせて、儒学、武道、兵法、礼法、歴史、偉人伝などを教えました。
私はこの本学と末学のことを知ってから入社した社員にもアルバイトにも最初に教えるのが人間学です。

アルバイトの育成

人間学とは何かをわかりやすく説明しますと、

  • 仕事に誇りを持ちなさい
  • 働く仲間やお客様の役に立てる人になりなさい
  • 働く仲間やお客様に迷惑をかけてはいけません
  • しっかり夢(志)を持って名をあげられる人になりなさい
  • 親を大事にしなさい
  • 先祖を敬いなさい
  • 権利を主張するだけの人間になってはいけない、義務をはたしなさい
  • 感謝の心を生涯持ち続けなさい
  • 教えてくださいという人生観を身につけなさい
  • 素直であり続けなさい

などの徳目です。これらを以下のようなに教えます。

「仕事に誇りを持ちなさい。なぜなら〇〇だから」
「働く仲間やお客様の役に立てる人になりなさい。なぜなら〇〇だから」

この、なぜなら〇〇だからの、〇〇を映像や偉人の言葉、過去の成功者の事例から説明して、アルバイトたちに心底納得させるように努めてきました。

教育とは、炎を燃え上がらせることで、入れ物を満たすことではない、のです。

想いは常に手法の上流にあり

すべては想いが先行します。

想いは常に手法の上流にあり
人生は心ひとつの置き処

従業員教育においても人生にとっても、これが大事です。

つまり大切なのは気持ちです。
手法は後からいくらでも考え出せます。

しかし気持ちだけは自分で変えるしかありません。
自分の気持ちは自分にしか変えられません。

だから手法や戦略、戦術の前に、やる気というマインド教育が必要なのです。

働く人のマインドを変えていくには手順がある

従業員のモチベーションのあげながら、自主性を身につけさせるには正しい手順があります。
なんでもそうだと思いますが、物事を修得するのには、手順1、2、3、4、、、という形があるのです。

みなさんもこの手順を意識しながらオリエンテーションを組立てみてください。

  1. まずは心の環境を整えるために感動映像を見せます。なぜなら心が冷めきっている状態で教えても、心が欲していないので入っていかないからです。
  2. 次に何のために働くのか?という本質を考えるための映像を見せます。とくに若い人はこのテーマを真剣に考えたことがありません。自分が何のためにこの仕事をしているかという軸を持つと一気にその子の才能を開花させることができます。
  3. 人を喜ばしたいという感情が出てきたところで「魂をゆさぶる接客映像」を見せます。すると、ほとんどのアルバイトがお客様を喜ばせたい、感動させたい、そのためにはどうしたらいいのだろうと強く思います。
  4. お客様を喜ばせたいという想いが出てきてはじめて接客サービスを手とり足とり指導していきます。やり方は山本五十六の「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ」のロールプレイを愚直に繰り返すことです。
  5. そして最後は「店に魅力は働く人の魅力だ」という話をしながら「本学」が大事だという話をします。本学は人としてどういきるかという人間学なので、仕事を通じてどう人間性を高めるか、いまこの瞬間をどう生きるか、そして会社の夢と個人の夢にどう繋げるか、ということを順に考えさせます。
  6. 最後に人間力と接客力を身につけたら、どんな人生を送れるのかイメージさせます。人間にはカラーイメージできたものは実現させる力があるからです。

このような手順でスタッフ教育をしていきますと、やがて店長やスタッフのほうからお客様を喜ばせるために「ああしたい、こうしたい」ということを提案してきてくれるようになります。

研修最初の動画はアイスブレイクもかねてこの動画

いまの若者アルバイトスタッフに先ほどの人間学を教えるとき、最初に受け入れてもらえる心の環境をつくることです。

「心の環境を整える」には最初に感動する動画などを見せることです。
若い世代になればなるほど、ビジュアルで伝えるのが早いです。

何本か紹介します。

最初に見てもらいたいのが「我武者羅應援團」の『人生の醍醐味』という映像です。
我武者羅應援團とは「気合と本気の応援で世界を熱くする」という志のもと2007年結成された応援団です。

AKB48選抜総選挙での応援をはじめNHK紅白歌合戦、CM「パズドラ」「ブックオフ」等にも出たことがあるので知っている人は知っていると思います。

その我武者羅應援團が長野県にある上田情報ビジネス専門学校の学生の応援に行った様子がこちらです。

私がこの映像をはじめてみたとき、自分が中学生のころ部活から逃げ出したことや、今からでもやり直したいことを思い出し、最後には号泣していました。人間学研修などを始める前に『我武者羅應援團』の映像を見せてからはじめると、いい雰囲気で研修を進められると思います。

何のために働くのかを掘り下げる

次に『何のために働くのか?』ということを深く掘り下げていきます。

この質問を若いアルバイトに問うと、たいていの人が『生活のため』と回答します。
もちろん間違っていません。

ただし『生活のため』だといい仕事ができないのです。

たとえば皆さんが子供の親だとしたら、どちらの先生のわが子をあずけたいですか?

「生活のために教師をしている先生」VS「社会の役に立つ人財を育てようとしている先生」

価値が同じであれば、生活のために教師をしている先生にわが子をあずけたいと思う人は少ないと思います。

このことを考えてもらうときに見せる動画がこちらです。

この動画は木下晴弘さんの著書「涙の数だけ大きくなれる!」 で紹介 されている「レジ打ちの女性」です。

次に福島正伸さんの著書『どんな仕事も楽しくなる3つの物語』で紹介されている「人であふれた駐車場」です。

これら動画を見たあとに、一人ひとりに「何のために働くのか?」というテーマで考えさせます。
そして10分ほど時間をとって自分の考えを思いつくままにノートに書かせていきます。

研修に時間に余裕があるときはこの神風特攻隊の動画も見せます。

この動画が見せる狙いは、

  • ひとつの歴史の舞台から生きることの大切さを学ぶ
  • 当たり前という日常に感謝する心を抱かせる
  • 他人のために己を尽くすという犠牲的奉仕の精神を教える
  • 何のために生きるのか、何のために働くのかという人生の真の意義に気づく

これらを感じてもらうためです。

若いころはとくに仕事を選ぶときに何をするか」などやり方ばかりに意識を向けがちですが「どんな心構えで、どんな思いで、何のためにするのか」というあり方こそが大切です。

この軸がブレると、いい仕事はできません。

接客マインドを醸成させるキッカケも動画を使う

人間は社会的な動物のため、自分でも気がつかないうちに、社会的に成長しなければ、自分の気持ちが満たされません。

だから教育では、それぞれが持っている自己実現の欲求にそっと火をつけ、心のあり方を教えてあげることが大切です。

私も20代のころまでテクニックや技術ばかりをアルバイトスタッフに教えていました。
だから心のないお辞儀や、心のない「ありがとうございました」になってしまったのです。

彼らは時給のために、私に怒られたくないために仕事をしているので、マニュアル以上のことはできません。

そこで本格的な接客指導に入る前に見せているのが、ディズニーのお子様ランチです。

この映像を見終わったあとに、グループデスカッションをします。

テーマは「なぜ心を動かされたのか」について話し合わせます。
このとき、スタッフの表情を観察してください。
みんないい表情になっていると思います。

またグループデスカッションの最後にグループで出た意見を代表者に発表してもらいます。

答えにグループによってさまざまですが大抵は、「相手の立場に立って行動することのよさ」に気付き、「思いやりの心をもって勤務していこう」という意見になります。

これらのマインド教育が終わってから接客シーンごと研修に入ります。

まとめ

私はこのような人財教育の仕組みを作るまで、接客マニュアルの穴埋めテストをさせたり、お辞儀の訓練をさせたり、形ばかりを教えてきました。

それも出来るまでやらせていたので、完全にいま流行りのパワハラです。笑

その結果、働くスタッフは楽しく仕事できないし、店内の笑顔がなくなるし、売上が下がるし、人が大勢辞めていくなど、私自身もスタッフも仕事がつまらない時期がありました。

楽しく働くスタッフ

そして30代前半で社外研修に5日間参加させてもらったことがキッカケで「人づくり」と「仕組みづくり」の大切さにはじめて気がついたのです。

働くスタッフが、能動的に心よりお客様を喜ばせたい、と思うにはどうしたらいいか、ここをゴールにしてから私と組織が劇的にかわりました。

皆さんのなかで昔の私のような指導方法をしているなら、変わるのは今だと思います。


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多店舗展開に必要な人と仕組みづくりと、財務を改善する3本の矢

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私の多店舗展開の目的は規模の拡大ではなく、あくまでも企業永続ための最適の手段としてオススメしております。
今回は多店舗化を進めるにあたっての考え方やその手順について紹介していきたいと思います。

人や店が増えると思うようにいかなくなる

小さな飲食店やサービス業店舗の問題は、人や店が増えるとともに徐々に既存店の売上が低下してくることです。

私がこれまで指導してきた会社も、私自身が役員をしている会社でも店舗が3店舗から5店舗くらいになってくると、「思うように売上が伸びない」ということが起こります。

売上が伸びなくなる原因は、

  • 現場のサービスレベルが低下する
  • 指示をしないと動けない社員が多い
  • 現場を仕切れるリーダーがいない
  • 責任があいまいになり、他人事になる
  • 社長の意思がなかなか伝わらなくなる
  • 店によって「やり方」「考え方」の違いが出てくる
  • 社員の「やる気」に差が出てくる
  • 商品の均一、均質・均量に差がでてくる、などです。


これは店を任せる人がいないことによる「人づくり」と、あなたがいなくても回る「仕組みづくり」ができていないことで起こります。
これをいわゆる「3店舗の壁」とか「5店舗の壁」と呼ばれています。

悩む男性

私も統括店長ではじめて3店舗を統括したころや、マネージャーになり5店舗統括したころ、これらの問題でつまずきました。
今はこのようなことにお困りの経営者の皆様に、安定経営してもらうために多店舗化の支援のお手伝いさせてもらっています。

多店舗展開は計画的に進める

多店舗化をする上で大切なことは最初の1~2年は「人づくり」と「仕組みづくり」をしっかりすることです。

「人づくり」とは、モチベーションの高い自立型人材を育てることで、「仕組みづくり」とは社内の成功ノウハウを構築するノウハウBOXをつくることです。
この二つの質と量を増やしていかないといつまで経っても上記の問題は改善されません。

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「人と仕組みづくり」がある程度できたら次に財務状況を改善するための“3本の矢”として「時流適合」「計数力」「ブルーオーシャン戦略」を取り入れていきます。

3本の矢に関してはこちらのブログの記事に詳しく書いてあります。
>>>財務改善のための3本の矢

財務改善のイメージは5年先のB/S(バランスシート)を意識しながら、5年先の経常利益率の改善を図っていくことです。

私の多店舗展開の目的は「規模の拡大」ではなく、あくまでも「リスクヘッジ」のための多店舗化です。
そのために5年先のB/S(バランスシート)を試算しながら、自己資本比率をどこまで改善できるか考えていくことが大事です。

バランスシート

さらにB/Sを綺麗にするテクニックとして、仕入れのタイミングを早め、支払いのタイミングを遅くしたりすることをオススメします。
これを支払サイトというのですが、ここを改善するだけで会社経営がずいぶんラクになります。

大手と個店の強みをもった多店舗展開

私はFC大手チェーンと個店の両方を知っています。

大手チェーン数社を20年近く間近で見てきたことや、自分自身のクライアントの8割が個人店ということもあり、大手の強みも個店の強みもよくわかっています。

飲食店の外観

孫子の兵法に「彼を知り己を知れば百戦あやうからず」という言葉があります。


これは自分のことも相手のこともよく知っていれば百回戦っても負けない、という意味です。

大手が手を出せないもの、個人店ができないことを意識しながら、それぞれの戦い方を考えていきます。

大手が手を出せないものは飲食店で言えば、食材ありきのメニュー構成です。
大手はメニューありきの食材の仕入れなのです。

つまり個人店の強みは、個別対応であったりカスタマイズ、手間暇をかけるというキーワードになると思います。

また大手の強みはスケールメリットや効率です。
大手が安売りしているからといって、個人店がこれに対抗したら絶対に勝てません。

この辺の大手の強み、個人店の強みを意識した上で個人店が生き残っていくために、大手の強みも多少入れながら、大手とは一線を画した店舗戦略を立てていかなくてはならないのです。

多店舗化には人と仕組みづくりが必要

私は飲食店だけではなく、サロン、介護、アパレル、などのサービス業にも得意としています。
それは前職でいろいろな業種業態の多店舗化を経験してきたからです。

またフランチャイズ業界のことも得意としています。

さらに20年前に自ら現場店長からスタートして、マネジャー ⇒ 事業部長 ⇒ 本部長 ⇒ 経営企画 ⇒ 取締役として働いてきましたので、現場のことも本部のこともよくわかっています。

さらに21年間で約80店舗近くまで拡大していった経験があります。

だからこそ5店舗の壁に何があるのか?
10店舗のときは?
20店舗になったらどういう問題が起きるのか、よくわかります。

だからこそ、それぞれの規模感に応じてどのような組織を作り、どうマネジメントしていけばいいか、失敗しながらたくさんの学んできました。

この経験から言えることは意外かも知れませんが、やはりどの規模感になっても、人づくりと仕組みづくりが必要だったということです。
結局は多店舗化には、安心して任せる人と人に頼らない仕組みが必要なのです。

まとめ

中小企業と吹き出物は大きくなると潰れると言われています。

また先行きが不透明な時代のなかで本当に規模の拡大は最善策なのでしょうか?

いろいろな考え方があるとは思いますが、私はやはり多店舗化は企業永続のために必要になると思っております。

社長のシゴトはあくまでも会社の未来をつくることです。
だからこそ経営者自身が事業に組み込まれなくても会社が回る仕組みを作り、より社長業に専念しなくてはなりません。

常に理想を追い求めていく姿勢が大切ではないでしょうか?


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三方よし!近江商人に学ぶ、日本の長寿企業の「7つの習慣」

タイトル画像 三方よし!近江商人に学ぶ、日本の長寿企業の「7つの習慣」

日本の企業は約600万社あると言われています。

そのなかで100年以上続く老舗企業は約1万5200社(0.25%)で、さらに200年以上続いている会社が3113社、500年以上続いてきた会社は124社、1000年以上続いてきた会社は19社あるそうです。

2008年に韓国銀行がまとめた報告書によれば、200年以上の老舗企業は世界41か国で5586社が確認されていますので、その56%は日本の老舗企業が占めています。

その点から見ても日本は「世界に冠たる長寿企業国家」なのです。

そこで今回は、「三方よし!近江商人に学ぶ、日本の長寿企業の7つの習慣」と題して、その共通点をまとめてみました。

企業の平均寿命

東京商工リサーチが調査した結果によりますと2014年の倒産企業の平均寿命は23.5年だったと発表しました。
企業倒産件数は、6年連続で前年を下回り、24年ぶりに1万件を割りました。

この背景には円安の進行、原材料・仕入価格の高騰、人手不足など中小企業を取り巻く環境は依然として厳しい状況が続いています。

いずれにせよ企業の寿命は人間の寿命よりもはるかに短いのです。

この平均寿命23.5年と短い企業寿命のなかでも日本には世界と比較しても長寿企業が多いです。

日本には創業200年以上の企業が3,113社あります。
これは世界一です。

2位のドイツが1,563社で3位のフランスになりますと300社になりますのでその差は歴然です。

近畿地方には、長寿企業が多い

「灯台もとくらし」という諺があります。

日本のグローバル化が遅れていると言われていますが、逆に日本にしかない誇り高い企業文化があることを、私たちは忘れてはいけません。

その象徴ともいえるのが、創業1000年を超える長寿企業は日本に現在19社あることです。
とにく近畿地方には、長寿企業が多いです。

近畿地方といえば飛鳥時代から平安時代までの王城の地で、現在も関東地方に次ぐ日本第二の都市圏・経済圏です。
中世よりこの地の伊勢国と近江国からは 有能な商人が輩出され、「伊勢商人」「近江商人」として名を馳せました。

世界最古の企業は日本にある

世界最古の企業は、大阪の金剛組(こんごうぐみ)です。

金剛組

金剛組は、聖徳太子の命を受けて西暦578年に百済の国から招かれた3人の工匠のうちの一人、金剛重光によって創業されました。

それ以来、四天王寺の宮大工として1400年以上の歴史を持っています。

金剛組は、創業から1955年の法人化を挟んで2005年まで金剛一族が経営してきましたが、同年11月より高松建設(現高松コンストラクショングループ)の子会社(現在は孫会社)へ移行しています。

そのほかの創業1千年超えの日本の主な長寿企業は以下の通りです。

創業1千年超えの日本の主な長寿企業一覧

長寿企業に共通する7つの習慣

第一次世界大戦の開戦から昨年で100年経ちました。

この間、幾度となく戦争が起きたり、リーマン・ショックのような金融危機が生じたり、阪神大震災や東日本大震災などの自然災害が発生したりと、多くの困難が訪れました。

その困難を乗り越え、企業として生き残ることができた長寿企業の特徴、ひいては“強み”とは何だったのでしょうか。
調べてみますと近江商人の考えに近いものでした。

そこで三方よしの近江商人の考えである長寿企業の「7つの習慣」を順に述べていきます。

特徴1 経営理念やミッション、ビジョンが明確である

長寿企業には共通する1番の特徴が理念やミッションが明確なところです。

理念とは、創業から事業の終焉まで一貫して流れる創業精神のようなもので、ッションは企業あるいは事業の存在目的と、達成するための「信念」となる根本的価値基準を示したものです。

そしてビジョンは、その使命を全うするための経営方針や戦略の拠り所となるもので、到達点または経営上の「ありたい姿(理想像)」です。
長寿企業は理念、ミッション、ビジョンが明確で、数百年に渡りブレがありません。

つまり世の中で果たして行くべき自社の役割、あるいは使命をハッキリと認識し、常に徹底的に追求しているところです。

具体的には事業の目的は何か、失ってはならないものは何か、など自社が目指していく価値観や基軸が明確です。

ここが明確だからこそ、経営者あるいは事業を継ぐ後継者として心がけるものは何かということについて明快な指針があり、実践することがあります。

指針とは、のような形でハッキリ書かれたものを残しているところもあれば、口伝・秘伝のように後継者だけに代々伝えていくというようなところもあります。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、理念やミッション、ビジョンを抜きにこの偉業を達成することは不可能です。

特徴2 人を大切にする経営、いわば人間経営に力をいれている

長寿企業は企業内教育に熱心であり、長期的視点から人材の見極め、登用が行われています。

そのため人材育成は自社内で非常に丁寧に、時間をかけて行われています。

なぜ人を大事にするのでしょうか?

社訓
一、企業は人也
一、人は和也
一、和は企業の繁栄也

それは予期できぬ危機への対応のためには人が必要だからです。

長寿企業は、長い歴史の中で、大きな危機に何度も遭遇してきました。
こうした危機は事前に準備しておくことができません。

だからこそ予期せぬ危機に対応するために、強靱な人材を育てているのです。

中国には、「来年のことを考えれば金を残せ、10年先のことを考えれば土地を残せ、100年先のためには人を残せ」ということわざがあります。

企業の独自の力の源泉となるのは、企業の中に蓄積された技術やノウハウです。
それ多くは人によって担われます。

だからこそ、独自能力を残すためには人を育てなければならないのです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、人材教育に力を入れていかなければなりません。

特徴3 愛社精神を持っている

長寿企業の特徴の3番目は、社員全員が、愛社精神を持っていることです。

愛社精神を持っているからこそ、おのずと質の高い仕事をすることができます。

人は自分が愛する仕事に対しては情熱をいかんなく注ぐことができます。

1日8時間義務的に仕事をするか、仕事が終わってからも製品の改善方法を考たりして、1日16時間、頭脳労働するかでは大きな違いが出ます。

好きな仕事というのは、趣味に没頭するかのようにハマることができます。

だからこそ経営危機に陥ったときでも、経営者だけが奔走するのではなく、社員一丸となって困難に立ち向かうことができるのです。

チーム力

サッカーを観ても分かるように、日本人は個人プレーよりもチームプレーで戦う方が能力を発揮できる場合が多いです

かのヤンキースに所属していた松井秀喜氏も、インタビューで事あるごとに「個人の成績よりチームが勝つことが大事だ」と常々語っていました。
この言葉の本質はチームのために頑張った方が結果的に自分もいい結果を出せるということなのです。

長寿企業は愛社精神を持って、自分の成績よりも企業が存続することを一番に考えて行動しています。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、社員があなたの会社を本気に好きにならなければ達成不可能です。
ですから人件費をコストとしてではなく、将来への投資として捉えていく必要があるのです。

特徴4 社会に貢献するという想いが強い

長寿企業は事業を通して社会に貢献していくという想いが極めて強いです。

自社の役割が明確なので、何をしなければならないかという目標が明確です。
目標が明確だからこそ余分なことに手を出さず、本業を極め続けます。

そして社会への貢献(世間よし)がゴールなので社会の変化に対応して自社を変えることもできます。

近江商人の三方よし

これこそ長寿企業の秘訣なのです。

働くというのは傍(=周り)を楽にすることであり、奉公というのは公に奉ずることです。

そしてまた「仕」も「事」も「仕える」と読むように、仕事というのは「天に仕える」ことなのです。

自らの仕事を天に仕える人間成長の場と言い切れるからこそ、長寿企業が長寿力を有してきた理由なのです。

経営の基本は短期的な利益優先、金儲けを優先することではなく、社会に貢献することによって会社が長期的に繁栄していく力になるのです。

二宮尊徳の教えで有名な「たらいの水の話」というのがあります。

水を自分のほうに引き寄せようとすると向こうへ逃げてしまいますが、相手にあげようと押しやれば自分のほうに戻ってきます。

だからまずは社会に貢献する、公に奉ずる、傍(=周り)を楽にすることが先なのです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、いかに社会に貢献できるか、利益抜きに追求していかなければなりません。

特徴5 顧客志向の徹底で利益を追求しない

企業は大小を問わず、顧客の存在があってはじめて成立し、持続できます。

だからこそ長寿企業は利益に眼がクランだり、老舗に胡座をかいて顧客のことをおろそかにすることを深く戒めます。

長寿企業に共通する考え方は、自らの役割を果たし顧客に貢献すること、社会に貢献することです。
この考えを利益よりも重視します。

近江日野商人館

もちろん企業は利益を上げなければ倒産してしまいます。

しかし、利益ばかり追求すると顧客より企業が優先となり、結果的に顧客が離れて倒産してしまうのです。

ビジネスとは顧客の利益と企業の利益の微妙なバランスで成り立っています。

このバランスが崩れると、どんなに良いサービスでも長続きしません。

長寿企業は大儲けしていませんが、堅実に利益を出している企業が多いのはこの理由からです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、真の顧客志向を目指していかなければならないのです。

特徴6 長寿企業は上場せず

一般的には、株式会社は、企業を永続的事業体として存続させるための重要な手段だといわれています。

長寿企業は、法制度としての株式会社の制度を採用していますが、そのもっとも大きな長所である上場による資金調達はしていません。
なぜなら上場によって資金を得てしまいますと、無駄な投資をしたり、無理な拡張を図ったりしがちだからです。

上場企業

そのため長寿企業は財務政策に関しては保守的なところが多いです。

資金の調達よりも、資金の始末が重視されるからです

ここでいう資金の始末とは、お金を何に使うかということを大切にしているのです。

つまり企業だけではなく、個人もそうですが、お金は入口よりも出口が大事です。
自分の欲望を満たすためにお金を使うのか、世のため人のためにお金を使うのかという論点です。

そのため長寿企業は限られた資金を費用対効果を考えながら大切に使ってきました。

このように自己資金を大切に使う風土があるので資金需要が少なく、さらに資金の始末が重視されるので融資や投資という形の外部資金に頼らなかったのです。

この始末という考えは近江商人の知恵なのです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、資金調達に関して保守的になり、資金の始末を大事にしていく必要があるのです。

特徴7 本業を極めながら、変化を恐れず絶えざる革新を目指す

長寿企業は過去の成功体験に縛られません。

つまり社会の変化、顧客のニーズの変化に合わせて変えていくべきものと、変えてはいけないものとを見極め、時として思い切って自らの事業を変えていきます。

例えば近江商人の「三方良し」はお客様と自社だけでなく、世間にとっても良いことを目指すことです。

三方よし

つまり世間にとって良いことを目指してきたので、世の中の動きに合わせた自己変革を促し、経営革新をすることに抵抗がないのです。

老舗企業の代表である虎屋さんは次のように言っています。

「伝統とは革新の連続である」という信念のもと日々努力をし、時代の流れを読みつつ常に前進しなければならない

本業を極め、社会の変化に合わせて経営革新を続けてきたからこそ長寿企業になれたのです。

彼らは時代の変化に対して敏感です。

そして変化に対応しながら、自社の本業を極め、それを基軸としています。

つまり伝承された技術やノウハウが利用できる範囲でしか変化していないのです。

あなたの会社がこれから先、百年企業を真剣に目指していかれるならば、世間にとって良いことで自社の本業の技術やノウハウを使えるのなら、積極果敢に変化して挑戦していかなければなりません。

以上、7つが長寿企業に共通する「7つの習慣」です。
当たり前のことを愚直にやり続けることが長寿企業になるコツです。

長寿企業には日本人の独特なビジネス観・企業観がある

日本人はビジネスの目的を単なる金儲けではなく、社会的な意義があるものと考えてきました。

だからこそ長寿企業の社員は、職場で自己実現、自己充足が得られることを期待して仕事しています。

お金は大切ですがお金よりも大切なことは、自分たちがいかに充実した職場人生をそこで送れるかということです。

この考えに立てば、従業員は会社にそれなりの愛情を感じるようになります。

このような日本人のビジネス観・企業観こそ、企業の永続を促す大切な考えなのです。

まとめ

私たちはこれまで大量のモノに囲まれ、さらに新しいモノを求め、少し古くなったモノは惜しげもなく捨てるといった生活を繰り返してきました。

しかし、将来の世代のためには、こうした大量生産・大量消費・大量廃棄型の社会のあり方を見直さなければならない時期にきています。

だからこそ、わが国に数多く残る長寿企業の生き方は、世界人類がいま向かっている新しい産業社会や企業のあり方に、多くの示唆を与えます。

なぜなら、長寿企業こそが持続可能な社会に向けて最も重視すべき「心のあり方」を持っているからです。

風力発電の風景画像

今回は長寿企業に共通する「7つの習慣」を紹介しました。

皆さんの会社の永続のためにも、ぜひこの考えを習慣化させましょう。


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多店舗展開するためのフランチャイズ本部 21の旨みとは?

タイトル画像 多店舗展開するためのフランチャイズ本部 21の旨みとは?

フランチャイズ、フランチャイズと繁華街でも郊外でもフランチャイズ店が溢れ、いまやフランチャイズ展開によるビジネスモデルは一般的になってきましたね。

ではフランチャイズによる多店舗化にはどのようなメリットがあるのでしょうか?

今回はフランチャイズ本部のつくり方と多店舗化のメリットについて、フランチャイズの専門家としの私の意見を述べさせていただきます。

規模の経済という考え方

いまの飲食・サービス業界のマーケット全般を見たときに大きく「個店で終わってしまう会社」と「多店舗展開できる会社」に分かれています。

これからの市場は2017年4月の消費税10%の増税や、長引く景気低迷の影響を受け、さらに厳しい状況が予想されます。

こうした中、多店舗展開を避けて生き残っていくのは難しいと思います。

なぜなら多店舗展開による大量仕入による原価低減や、認知度アップによるブランド力の向上、多くの事業展開から得られた各種ノウハウや人材の活用などのメリットを活かせるのに対し、個店ではこれらのメリットを得ることができないからです。

食卓のイメージ

ただ一方で直営方式の多店舗展開では赤字リスクや投資コストなど、さまざまな点でデメリットが存在します。

そこで自社フランチャイズ方式による多店舗化であれば事業リスクを最小限に抑えた上でスピーディーな多店舗展開が実現できるというわけです。

市場が縮小しているからこそフランチャイズ化を目指す 

飲食業界を見てみましょう。

日本の外食産業市場規模は1997年の29兆円をピークに縮小し続けています。
その反面、大手チェーン店は毎年のように出店攻勢をかけています。まさにオーバーストア状態です。

これら理由により飲食業界の1店舗あたりの収益は年々縮小傾向にあります。

フランチャイズショー2014

だからこそフランチャイズ本部になることによる収益拡大の選択肢があります。

フランチャイズ本部になることのメリットは、ロイヤリティや食材・備品販売益など安定した利益を得ることができます。
さらにロイヤリティ以外にも本部の指定食材や備品の販売利益などを得ることも可能です。

また今まで事業機会にのってなんとなく店舗展開をしてきた企業にとっては、業態パッケージ化の過程で運営ノウハウのブラッシュアップ効果も期待できます。

フランチャイズ展開を否定する意見

フランチャイズ展開をすることに対して否定的な意見もあります。
しかし専門店としての強さを持ちながらフランチャイズ化することは可能です。

『フランチャイズ店=均質化されたつまらない業態』という考えはもはや過去のものです。

事実、最近は独自性や強い差別化要素を持ったフランチャイズ店が数多く登場しています。
これを『標準化したオペレーションの専門店』と呼びます。

今後これらのお店は多店舗化による「規模のメリット」を武器に、専門店の強さも活かして売上をさらに拡大していくことが予測されます。

規模のメリットをどう活かすか

「規模のメリット」とは具体的に言いますと、多店舗化により様々なコストを抑え、浮いたコストを「付加価値にプラスする」ことで顧客満足度を高めることができる点です。

またパッケージ化されたオペレーションにより人材育成が容易である点などもあげられます。

これからの飲食業界は「労働基準遵守(すき家やワタミのブラック問題)」や「食品衛生(生ユッケの集団食中毒問題)」などのコンプライアンス対応コストが年々高まっていくことが避けられません。

今までは「個店はやらなくて良い」という風潮があり、個人店ではこれらコストを気にせず経営してこれましたが、現在では逆に個店の摘発が増えてきている現状もあります。

飲食店の外観

これらコンプライアンス対応コストはかなり大きく、個店でこのコストを吸収することは非常に困難です。

こうした意味でも自社フランチャイズ・ビジネスは自己投資を抑え、スピーディーに多店舗化を図れるという点でこれからの時流にあった経営戦略と言えるのです。

フランチャイズ展開の定義 

フランチャイズ展開の定義はこうなります。

自社で作り上げたブランドイメージや店舗運営ノウハウや商品を、フランチャイズパッケージとして加盟店に販売する!

この前提で考えますと、フランチャイズ化の条件は、まずは自店のブランドが成功していることです。

そして第二の条件は自店の成功ノウハウが体系化されていて、一定期間の教育訓練さえ受ければ誰でも再現できるという点です。

そのためこれからフランチャイズ化を目指していこうと思うのならば以下の7つのステップを踏んでいかなければなりません。 

  • 今のビジネスが成功していること
  • 成功ノウハウを記録してマニュアルに落としこんでいること
  • マニュアルを使って再現可能か自社で実験すること
  • トライ&エラーを繰り返して誰でも再現できる仕組みをつくること
  • ある程度成功したら、違った立地条件で試作モデルをつくり実験すること
  • 数字の裏付けがされている事業計画書があること
  • フランチャイズパッケージとして販売する準備をすること

そうために日頃から習慣化してほしいことは 

  • 独自のポジションにずらして商売すること。(ブルーオーシャンではないと拡大できないため)
  • 試作モデルという発想をもつこと
  • 価格を高くしても価値ある商品だと認知してもらう方法を考えること
  • 成功ノウハウも失敗ノウハウも定量化して記録に残すこと
  • 自分の成功ノウハウを人に教えたら、同じような成果がでるか実験すること
  • 普段から仕組みを作り、マニュアルにすること
  • 頭の中にあるノウハウを整理整頓して、常に書面に残すこと

マニュアルをネガティブとして捉えている風潮が続いていますが、フランチャイズ化や多店舗展開を考えるのなら必要不可欠です。

なぜなら成功ノウハウを集結させて、それを体系化していくためにマニュアルは無くてはならない存在だからです。

自社で書面にされていないルールやノウハウを普段から可視化して体系化していく必要があります。
フランチャイズ化のポイントは再現性です。

フランチャイズ本部と加盟店の関係性

自社のビジネスをフランチャイズ化した場合、あなたの会社と加盟店はそれぞれ独立した対等な関係になります。

本部の仕事はブランドイメージやノウハウを商材として提供して、ノウハウをアップデートし続けることです!
加盟店はブランドイメージやノウハウを活用して売上・収益を上げます。

資金の投入・人材の採用および育成は加盟店の責任となります。
業績についてもその責任も加盟店にあります。

そう考えるとあなたの会社のリスクはないかと言うとそうではありません。
それは、加盟店の業績が上がるように本部として管理指導しなければならないからです。

フランチャイズ本部になる21の旨み

フランチャイズ本部になるリスクを述べてきましたが、それでもフランチャイズ本部になる旨みは十分にあります。

それはここまで拡大してきたフランチャイズマーケットが物語っています。 

ではなぜ多くの企業はフランチャイズ本部を目指すのでしょうか?

フランチャイザー(本部)になるメリットについて3つのカテゴリーで21個、順番に述べていきます。

(1)短期間で多店舗展開が可能になる

会社のオリジナル業態が成功すると、「フランチャイズ化して店舗数を増やしていきたい」と思うのが経営者の常です。

フランチャイズ化することのメリットはいろいろありますが、一番は短期間に自分のブランド店が増やせることです。
では、店舗が増えるとどのようなメリットが生まれるのでしょうか?
 

【1】近年ビジネスモデルが陳腐化する期間が短くなっています。
その対応策として、フランチャイズ化して店舗数を増やすことにより、開発コストの早期回収が可能になります。

ビジネスモデルが陳腐化する前に元を取れるというわけです。

【2】店舗数が増えることによりブランディング化しやすくなります。「売上日本一」「店舗数日本一」「会員数日本一」など業界のリーダーになれば、シェアトップによる競争優位性が高めることができます。

つまりブランド化はイメージ認知による競争優位性の源泉につながるということです。

【3】地域や業界内で常に比較されるライバル企業への対抗策になります。
店舗数が増えることにより、自社エリアの競合店出店を抑制する効果があります。

【4】自分たちの企業理念・ビジョンを全国の消費者に届けることができます。


【5】日本中に自分のお店がある、これは経営者の野心です。


【6】店舗数が増えるほどスケールメリットによる規模の利益を獲得することができますので、金融機関等からの信用も高くなり資金調達が楽になります。


【7】店舗数が増えれば、それに比例して多くの成功ノウハウと失敗ノウハウを蓄積することができます。 


これらの魅力的なメリットがあるので、どの企業もフランチャイズ化を目指しているのです。

大阪王将

しかし、フランチャイズの本部機能としては、最低でも20店舗以上の店舗数がなければ採算が取れません。 

流通コストや管理コスト、その他の面も含めると、まずは全国に展開するのではなく、地域ドミナント戦略(=特定の地域に集中し支配する戦略)で固め打ちするのがセオリーです。

(2)経営のリスクヘッジが可能になる

店舗数を増やしていく上で、一番ネックになるのが、あらゆる経営資源です。

そこで自社の経営資源の流出を防ぎ、他社のあらゆる経営資源を活用するのがフランチャイズ方式なのです。
これらを活用することで以下のメリットが生まれます。

【8】フランチャイズ・システムは加盟店の他人資本(資金・人材・労働力)を活用して事業拡大を図るので、規模の利益を味わいながら収益を確保することができます。


【9】優秀社員の独立起業による流失防止の施策として、自ブランドのフランチャイズ・オーナーへの転進をはかることができます。


【10】独立支援制度を完備して、若手社員のモチベーションの活性化をはかることができます。


【11】優秀な人材の確保が年々難しくなる中、フランチャイズであれば人件費というコストをかけずに、能力と志の高い人材(加盟店オーナー)を獲得することができます。


【12】加盟店舗における労務管理はそれぞれの加盟店が行ないますので、フランチャイズ本部の経営上の労務管理が軽減されます。


【13】フランチャイズを展開することにより、自ブランドに新しい血が流入され、組織を蘇生させることができます。


【14】フランチャイズ・オーナーの知恵を集めることで、経営の革新をはかることができます。 


つまり、フランチャイズ展開で店舗を拡大することにより、ヒト・モノ・お金の経営3大資源のリスクをヘッジすることができます。
事業開発に成功すれば、フランチャイズ本部としてこのようなメリットが生まれます。

3)安定経営(儲ける仕組みづくり)が可能になる

フランチャイズ本部になるメリット、3つ目です。 

加盟店が増えれば増えるほど、フランチャイズ本部として安定した収入源を確保することができます。
これらのメリットを説明していきます。 


【15】事前に加盟金の獲得ができるので、経営の手元資金を増やすことができます。

これはキャッシュフロー上、最大のメリットになります。


【16】加盟店舗数が増えればロイヤルティは毎月安定期な利益として本部に還元されるようになります。 


【17】本部が加盟店に商品・設備を販売する際、上乗せ料金としてマージンを計上できます。


【18】法人税等の支払い義務のない保証金は、キャッシュフローのストックとして有効活用できます。


【19】直営店舗よりもフランチャイズ店舗が多くなると、「ノウハウ・ビジネスの展開」「手数料ビジネス」が可能になります。


【20】「土地」や「設備」はもちろん、「人材」を保有する「ストック型経営」から、持たない経営である「フロー型経営」へバランスシートを調整することができます。


【21】意欲ある加盟店オーナーが増えれば、それだけ本部の利益(ロイヤリティは売上比率が一般的)が上がることになります。


以上、3つのカテゴリーがフランチャイズ本部になるメリットです。

メリットもデメリットも知ったうえで、やはり私はフランチャイズ化をオススメします。
フランチャイズ化を検討されているのならば、ぜひフランチャイズの専門家である私にご相談ください。

まとめ

フランチャイズ・ビジネス成功のカギは、加盟店をいかに「儲けさせられるか」にかかっています。

なぜなら加盟店が増え、尚且つ安定経営ができなければ、本部として上記にあげたメリットを感受できないからです。
つまりフランチャイズとは加盟店を成功させないと本部が継続的に儲からない仕組みなのです。

そこで敢えて私から一言アドバイスをすると、成功する加盟店を見つけて手を結ぶことです。

優秀の本部は、加盟企業を必ず選んでいます。
お金欲しさに本部に依存するタイプの加盟店と組むと本当に痛い目をみます。

コンサルの世界でも、成功する企業をクライアントにすることは、一流のコンサルタントになる必須条件だと言われています。

何でもそうですが、ラクして儲けられる商売は一つもありません。
Win-Winになるためにも、相互努力は必要なのです。


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業態には寿命がある!だからこそフランチャイズ加盟には旨みある

タイトル画像 業態には寿命がある!だからこそフランチャイズ加盟には旨みある

業態には寿命があります。
業態寿命とは「成長カーブ」のことです。
よくいう、導入期、成長期、成熟期、衰退期の4つのことです。

今回は業態寿命のリスクヘッジとして、あまり知られていないフランチャイズ加盟のメリットについて述べていきます。

成長カーブ

ビジネスを行なううえで成長カーブは大事です。
成長カーブとは時間の経過と、物事の成長・発展との関係を表すカーブのことです。

成長カーブは、図のように「S」字型の曲線を描きますので、別名「Sカーブ」とも呼ばれ、ウサギやアメーバなどもこのカーブを描くことが知られています。

成長カーブ(Sカーブ)

つまり成長カーブはビジネスだけではなく人の一生についても、国の繁栄についても、さらに生物の増殖過程についても一貫した「自然の法則」なのです。

成長カーブは、導入期、成長期、成熟期、衰退期に分けています。

初期段階である導入期は、立ち上がり時期なのでそれほど成長度は高くありません。
それが真ん中の成長期になりますと一気に伸び、成長・発展していきます。

そして、ひと通り成長したあとは静かに成熟期に入り衰退期を迎えます。

これは商品や事業のライフサイクルも同じような成長カーブを描きます。
したがって、その商品や事業がいつから伸びるのか、伸びなくなるのかを高い精度で予測することもできます。

業態は年々短命になっている

現代は業態寿命が年々短くなっています。

とくに飲食業界は短命です。
平均わずか2年という業態寿命の飲食業界では、新規出店に莫大な初期投資費を投入し、回収を行うことが出来ず、結果お店を撤退しなければならないという事態も少なくありません。

だからこそ現代は1つのビジネスに対する業態寿命が短いので、1つの事業に特化するのではなく、保険的な意味でも複数の事業ポートフォリオを持つべきだという声が多いです。

事業ポートフォリオとは、企業が多角化戦略を取った際のさまざまな事業群の組み合わせのことを言います。

事業ポートフォリオ例

私の意見は多角化戦略を考えるときフランチャイズ加盟は有効な手段だと思います。

世間ではフランチャイズ(加盟店)はあまり儲からないと思われていますが、じつはいろいろな利点があるのです。

マルチブランドフランチャイジー

マルチブランド・フランチャイジーという言葉は聞いたことがありますか。
マルチブランドというのは、「マルチ=複数」の「ブランド=フランチャイズ・パッケージ」に加盟している「フランチャイジー=フランチャイズ加盟店」のことです。

私が役員をしていた会社は、まさにこのマルチブランドフランチャイジーという業種で、フランチャイズを中心に28ブランドで5業態(飲食、教育、美容、介護、宅配)のサービス店舗を65店舗運営していました。

この中でもフランチャイズ以外に自社のオリジナルブランドを5つ持っていて7店舗あります。

私はこの業界に22年いましたのでフランチャイズ業態とオリジナル業態のそれぞれのメリット&デメリットをよくわかっています。

それらの点を踏まえて、弊社はマルチブランドフランチャイジーとしてフランチャイズ店を多く持っているのです。

その一番の理由は、業態には寿命があるという考え方からです。

新規事業はどのタイミングで参入すればいいのか

新規事業を始めるとき、成長カーブのどのタイミングで参入するのがいいのでしょうか?

ふつうは成長期と答える人が多いと思いますが、一部の方は衰退期がいいという人もいます。

この理由は成長期だと競争が激しく利益がほとんど出ないため、競争の少ない成熟期や衰退期がいいというものです。

このような意見があるのは事実ですが、それでも私の意見は参入するのならやはり成長期のほうがいいと思います。

というのは、成長期にはその事業で得られる収益全体の80〜85%が得られるからです。
成長期に参入しないほうがいいという声を正確にいい直すとしたら、成長期の後半は競争が激しいから儲からないということです。

成長カーブ 算入時期の説明

しかし成長期の前半に参入するならば、まだライバル会社も少なく価格もさほど崩れていないので、大きなビジネスチャンスをつかむことができます。

フランチャイズ加盟は成長期の前半を狙え

もし仮にフランチャイズ加盟を考えるのならば、成長期の前半を見極めて加盟することをオススメします。

商売の成否はタイミングを抜きに語れません。

極端な例ですが、もし仮に松下幸之助が21世紀に生まれ変わってきてエアコンをつくっても、絶対に大富豪にはなれません。
どんな天才経営者をもってしても、今の日本では、エアコンでは大富豪にはならないのです。

つまりビジネスの成功と、経営者の優秀性は必ずしも一致しないのです。

その点を踏まえて、新規事業や起業を成功させるために必要なことはタイミングです。
つまり、いつ市場に参入するかが鍵なのです。

参入タイミングさえ間違えなければ、順調に新規事業が立ち上げります。
一度立ち上がってしまえば、あとはエスカレーターに乗せられたように、自動的に売上があがっていきます。

だからこそフランチャイズ加盟は、そのブランドの成長期の前半を見極めて加盟すれば、楽に成長することができるのです。

ある程度の知識と情報があり、さらに人口動態統計と政府政策がわかれば、これから伸びていく業種は予測できます。

その中でもっとも優秀なフランチャイズ本部に加盟すればよいのです。

創立5年の会社の生存率

新規業態を考えるときに、参考になるのが「会社の生存率」という数字です。

創立5年後の生存率ですが、独立店は15%でフランチャイズ店が70%という数字を知っていますか?

創立5年後の生存率 フランチャイズの方が4.6倍も生存率が高い!

これは税務署調べの統計を「ベンチャー通信」という雑誌が記事として発表したもので、まぎれもない現実です。

この違いを成長カーブで説明しますと、独立店は導入期からスタートするのに対して、フランチャイズ店は成長期からスタートしています。

つまりフランチャイズ本部としてFC展開を考えている企業は、自社のブランドがすでに成功(成長期の前半に入っている)している前提からフランチャイズ化していますので、加盟店がやっても生存率は高いのです。

この点を考えると、フランチャイズとは成功したビジネスモデルを「お金」で買うことなのです。

さらに業態開発という生みの苦しみである「導入期」をワープして、「成長期」からビジネスをはじめることができます。

だから業態の選択を誤らなければ、時流という波に乗り一気に駆け上ることができます。

ちなみにこれから伸びていく業態は、放課後デイサービス、調剤薬局、リユース業界、家事代行業などです。

高度成長期のときは、日本経済自体が成長カーブに乗っていたから誰でも簡単に成功することができましたが、今はそうはいかないです。

だからこそ個々の事業をそれぞれ成長カーブに乗せていくという考え方が必要なのです。

業態には必ず衰退期がある

現在、日本の多くの産業が成熟期から衰退期に入っています。

小売業ならば百貨店、GMS(総合スーパー)、SC(地方のショッピングセンター)、外食ならば居酒屋、その他、本屋やガソリンスタンドやデジタルカメラなどがそうです。

もしも自社開発の業態で衰退期に突入したら、新たな業態に舵を切り替えようとしても、コストの面からなかなか身動きが取れません。

さらにフランチャイズ本部として展開してしまったら、加盟店が1社でもあれば、なかなか撤退することができません。

その点、フランチャイジー(加盟店)側ならば、撤退に対するリスクは本部よりも圧倒的に少ないのです。

まとめ

前職で28ブランド5業態のマルチブランドで運営していたのは業態には成長カーブがあるからです。

だからこそ、それぞれ成長期から成熟期にかけてのブランドを集めて事業運営していました。

そして衰退期に入った業態はタイミングをみてスクラップしていたのです。

しかしスクラップしてもリストラはしません。

貴重な人材と物件は残りますので、そこに新たな成長ブランドを探し出してビルドしていきます。

つまり「スクラップ&ビルド」という戦略のもと会社を成長させていったのです。

現在は業態の寿命は、年々短命になっています。

だからこそフランチャイズジー(加盟店側)は利点が多いのです!

この点も含めて事業ポートフォリオとして、フランチャイズ加盟というのも有効な手段になるのです。


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加納 聖士