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多店舗展開を実現させる人の育て方

多店舗展開を実現させる人の育て方

多店舗展開を実現させる人の育て方

突然ですがこんなことで、お困りではないですか?

  • これから3店舗を出そうと思っているが、任せられる人がいない
  • 自分がいないと店が回らない
  • スタッフの入れ替わりが多くて、スタッフによって作業レベルにバラツキがある
  • 料理の味にバラツキがあるというクレームをいただく
  • 自分が事業に組み込まれていて、経営者らしい仕事ができない
  • 会議やミーティングをしても社員からの意見が少ない
  • 社員とアルバイトが定着しない

このような悩みは一見たくさんあるように見えますが、実は解決すべき問題は二つです。
その根源にあるものさえ解決すれば、すべて連鎖して解決します!

ではその根源にあるものは何でしょうか?

今回はその根源を現場で身につける人財教育のやり方を説明していきます。

経営の根幹は、「人づくり」と「仕組みづくり」

先ほど挙げさせてもらったような問題は「人づくり」と「仕組みづくり」が出来ていなから起こります。

つまり規模の大きさは関係なしに経営の根幹は、「人づくり」と「仕組みづくり」になります。
そしてこの二つさえ解決すれば、あらゆる悩みは連鎖して解決していきます。

なぜこれだけ強く言い切れるかといいますと、すべての企業で共通する壁だからです。

多店舗化を実現しようと思ったとき、まず最初に苦しめられるのは経営者の体は一つしかないことです。

つまり“分身の術”を使えないかぎり、物理的に把握できないコトやモノが増えます。

だから自分以外に任せられる人材を育てるか、自分がいなくても回る仕組みを作るか、のどちらしかありません。

だからほとんどの中小企業の経営者はこれができなくて3店舗未満の出店で終わってしまうのです。

1店舗の壁はアルバイトに仕事を任せることができなかった

実は私もこんな偉そうなことを言っても、同じ壁を越えられなくて苦しんできました。

20年前、私は飲食店の店長をしていました。
月商700万円ほどのお店を社員は私一人だけで回していました。

店は年中無休で営業していましたので自分の休みは代わりの社員が来るのではなく、アルバイトでお店を回します。

そのころ苦しんだ私の悩みはアルバイトにお店を任せることができなかったことです。

だから休めるのに休みませんでした。
結局アルバイトにお店を任せようと決意するまで2年かかりました。

その間、お店に出っぱなしです。笑

2店舗の壁は両方のお店の店長をしようとした

次に壁は2店舗を統括するエリアマネージャーになったときです。

2店舗で社員は私を入れて2人。
一人ははじめてできた部下の店長です。

このときの失敗は、業績をあげたい一心から無意識に二つのお店に店長をしてしまったことです。

統括店舗のアルバイトにまで、店長を通さず直接指示を出したり注意したりしまいました。
これでは部下の店長の立場がありませんね。

部下との関係に悩む

この状況でしたがなんとか自分が頑張ることで業績を作ることができました。

しかし当然、部下と信頼関係は作れませんでした。
そして私が上司だったせいで彼の能力を伸ばすことができませんでした。

いま思えば彼に本当に悪いことをしてしまったと反省しています。

3店舗からマンパワーで統括できなくなった

しかし3店舗を統括したときにはじめてこのスタイルに限界を感じました。

均等にお店をまわっているつもりでも、3店舗の起きていることを把握することができなくなりました。
すべてが中途ハンパになってきたのです。

一つのお店がよくなっても、もう一つがダメになる。
その立て直しに入ってそのお店を良くしたら、最初のお店がダメになる、の繰り返しです。

このときに直感的に感じたことが、自分以外に任せられる人材を育てるか、自分がいなくても回る仕組みを作らないと、これ以上のキャリアUPはできないということでした。

65店舗中、50店舗が社員1名体制でお店を運営する

私の前職は65店舗の飲食・サービス業店舗を運営する会社にいますが、その3/4の店舗が社員1名=店長1名体制で運営していました。

だからアルバイトを経営に参加させないと売上はあげられません。
そして社員の休みの大半はアルバイトが代行しています。

このような環境で20年以上、現場の店長から取締役までやってきたからこそ、従業員のモチベーションのあげ、自主性を身につける人材教育をしていかないと経営することができませんでした。

この経験をしてきたからこそ、店を任せる「人づくり」と、アルバイトでも店を回せる「仕組みづくり」のプロになったと思います。

現在はこのノウハウをもとにクライアント先でも試していますが、同じ成果が現れています。
そのため再現性の高いノウハウなのです。

従業員教育は自主性を身につけさせること

従業員教育のやり方は会社によって実にさまざまです。
もちろん正解はありません。

私は社員1名=店長1名という環境のなかで身を置いてきましたので、従業員教育はどうすれば短期間で自主性を身につけさせ、高いモチベーションを維持させられるがテーマでした。

そこで質問しますが、みなさんのお店で新しいアルバイトが入社したら何から教えますか?

新しいアルバイトの育成

大手飲食店のホールスタッフなら接客基本8大用語から教えて、その後、お辞儀の仕方やトレンチの持ち方などを教えると思います。そのあとはそれぞれの接客シーンにおいての対応でしょうか。

しかしこれだけですと「作業」はできるようになっても、お客様を感動させる「仕事」にさせることができませんでした。

つまり現場で失敗しながら学んだことは、知識やテクニックだけを部下に教え込んでも彼らのマインドは変わらないということです。

そこで初期教育で教えることは、

  • お客様を本気で喜ばしたい
  • 人様のお役に立ちたい
  • お店のために貢献したい
  • 仲間のために貢献したい
  • 自分も心から感動したい
  • 夢を追いかけたい

など、想いやあり方を教えることです。

そしてこの想いの部分をできるだけ早く、そして魂が揺れ動くほどの感動を与えないと、部下の心のスイッチが入れられないことがわかりました。

つまり、人財教育に大切なことは知識や技術を教えるまえに「心のあり方」を最初に教えることが対峙です。

何のためにという目的、Whyが大事

私は何のために生きるのか、何のために仕事するのかを社員やアルバイトに多くの時間をとってそれぞれに考えさせます。

なぜなら目標ではなく、何のためにという目的、Whyが大事だからです。

だから初期教育ではテクニックや手法などの「末学」を教えるのではなく、人としてどう生きるかという「本学」、つまり人間学を教えています。
「本末転倒」という言葉があるように、重要なことは“人間学”で、“知識や技術”が上になるとうまくいきませんでした。

吉田松陰の松下村塾をはじめ幕末あれだけ多くのバラエティーに富んだ人材を輩出できた理由は、幼児期から10歳くらいまでの間に寺小屋で「読み書きそろばん」と共に、徹底して人間教育がおこなわれてきたからです。

その後10歳(小学校4年生)くらいから子供たちの習熟度や個性に合わせて、儒学、武道、兵法、礼法、歴史、偉人伝などを教えました。
私はこの本学と末学のことを知ってから入社した社員にもアルバイトにも最初に教えるのが人間学です。

アルバイトの育成

人間学とは何かをわかりやすく説明しますと、

  • 仕事に誇りを持ちなさい
  • 働く仲間やお客様の役に立てる人になりなさい
  • 働く仲間やお客様に迷惑をかけてはいけません
  • しっかり夢(志)を持って名をあげられる人になりなさい
  • 親を大事にしなさい
  • 先祖を敬いなさい
  • 権利を主張するだけの人間になってはいけない、義務をはたしなさい
  • 感謝の心を生涯持ち続けなさい
  • 教えてくださいという人生観を身につけなさい
  • 素直であり続けなさい

などの徳目です。これらを以下のようなに教えます。

「仕事に誇りを持ちなさい。なぜなら〇〇だから」
「働く仲間やお客様の役に立てる人になりなさい。なぜなら〇〇だから」

この、なぜなら〇〇だからの、〇〇を映像や偉人の言葉、過去の成功者の事例から説明して、アルバイトたちに心底納得させるように努めてきました。

教育とは、炎を燃え上がらせることで、入れ物を満たすことではない、のです。

想いは常に手法の上流にあり

すべては想いが先行します。

想いは常に手法の上流にあり
人生は心ひとつの置き処

従業員教育においても人生にとっても、これが大事です。

つまり大切なのは気持ちです。
手法は後からいくらでも考え出せます。

しかし気持ちだけは自分で変えるしかありません。
自分の気持ちは自分にしか変えられません。

だから手法や戦略、戦術の前に、やる気というマインド教育が必要なのです。

働く人のマインドを変えていくには手順がある

従業員のモチベーションのあげながら、自主性を身につけさせるには正しい手順があります。
なんでもそうだと思いますが、物事を修得するのには、手順1、2、3、4、、、という形があるのです。

みなさんもこの手順を意識しながらオリエンテーションを組立てみてください。

  1. まずは心の環境を整えるために感動映像を見せます。なぜなら心が冷めきっている状態で教えても、心が欲していないので入っていかないからです。
  2. 次に何のために働くのか?という本質を考えるための映像を見せます。とくに若い人はこのテーマを真剣に考えたことがありません。自分が何のためにこの仕事をしているかという軸を持つと一気にその子の才能を開花させることができます。
  3. 人を喜ばしたいという感情が出てきたところで「魂をゆさぶる接客映像」を見せます。すると、ほとんどのアルバイトがお客様を喜ばせたい、感動させたい、そのためにはどうしたらいいのだろうと強く思います。
  4. お客様を喜ばせたいという想いが出てきてはじめて接客サービスを手とり足とり指導していきます。やり方は山本五十六の「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ」のロールプレイを愚直に繰り返すことです。
  5. そして最後は「店に魅力は働く人の魅力だ」という話をしながら「本学」が大事だという話をします。本学は人としてどういきるかという人間学なので、仕事を通じてどう人間性を高めるか、いまこの瞬間をどう生きるか、そして会社の夢と個人の夢にどう繋げるか、ということを順に考えさせます。
  6. 最後に人間力と接客力を身につけたら、どんな人生を送れるのかイメージさせます。人間にはカラーイメージできたものは実現させる力があるからです。

このような手順でスタッフ教育をしていきますと、やがて店長やスタッフのほうからお客様を喜ばせるために「ああしたい、こうしたい」ということを提案してきてくれるようになります。

研修最初の動画はアイスブレイクもかねてこの動画

いまの若者アルバイトスタッフに先ほどの人間学を教えるとき、最初に受け入れてもらえる心の環境をつくることです。

「心の環境を整える」には最初に感動する動画などを見せることです。
若い世代になればなるほど、ビジュアルで伝えるのが早いです。

何本か紹介します。

最初に見てもらいたいのが「我武者羅應援團」の『人生の醍醐味』という映像です。
我武者羅應援團とは「気合と本気の応援で世界を熱くする」という志のもと2007年結成された応援団です。

AKB48選抜総選挙での応援をはじめNHK紅白歌合戦、CM「パズドラ」「ブックオフ」等にも出たことがあるので知っている人は知っていると思います。

その我武者羅應援團が長野県にある上田情報ビジネス専門学校の学生の応援に行った様子がこちらです。

私がこの映像をはじめてみたとき、自分が中学生のころ部活から逃げ出したことや、今からでもやり直したいことを思い出し、最後には号泣していました。人間学研修などを始める前に『我武者羅應援團』の映像を見せてからはじめると、いい雰囲気で研修を進められると思います。

何のために働くのかを掘り下げる

次に『何のために働くのか?』ということを深く掘り下げていきます。

この質問を若いアルバイトに問うと、たいていの人が『生活のため』と回答します。
もちろん間違っていません。

ただし『生活のため』だといい仕事ができないのです。

たとえば皆さんが子供の親だとしたら、どちらの先生のわが子をあずけたいですか?

「生活のために教師をしている先生」VS「社会の役に立つ人財を育てようとしている先生」

価値が同じであれば、生活のために教師をしている先生にわが子をあずけたいと思う人は少ないと思います。

このことを考えてもらうときに見せる動画がこちらです。

この動画は木下晴弘さんの著書「涙の数だけ大きくなれる!」 で紹介 されている「レジ打ちの女性」です。

次に福島正伸さんの著書『どんな仕事も楽しくなる3つの物語』で紹介されている「人であふれた駐車場」です。

これら動画を見たあとに、一人ひとりに「何のために働くのか?」というテーマで考えさせます。
そして10分ほど時間をとって自分の考えを思いつくままにノートに書かせていきます。

研修に時間に余裕があるときはこの神風特攻隊の動画も見せます。

この動画が見せる狙いは、

  • ひとつの歴史の舞台から生きることの大切さを学ぶ
  • 当たり前という日常に感謝する心を抱かせる
  • 他人のために己を尽くすという犠牲的奉仕の精神を教える
  • 何のために生きるのか、何のために働くのかという人生の真の意義に気づく

これらを感じてもらうためです。

若いころはとくに仕事を選ぶときに何をするか」などやり方ばかりに意識を向けがちですが「どんな心構えで、どんな思いで、何のためにするのか」というあり方こそが大切です。

この軸がブレると、いい仕事はできません。

接客マインドを醸成させるキッカケも動画を使う

人間は社会的な動物のため、自分でも気がつかないうちに、社会的に成長しなければ、自分の気持ちが満たされません。

だから教育では、それぞれが持っている自己実現の欲求にそっと火をつけ、心のあり方を教えてあげることが大切です。

私も20代のころまでテクニックや技術ばかりをアルバイトスタッフに教えていました。
だから心のないお辞儀や、心のない「ありがとうございました」になってしまったのです。

彼らは時給のために、私に怒られたくないために仕事をしているので、マニュアル以上のことはできません。

そこで本格的な接客指導に入る前に見せているのが、ディズニーのお子様ランチです。

この映像を見終わったあとに、グループデスカッションをします。

テーマは「なぜ心を動かされたのか」について話し合わせます。
このとき、スタッフの表情を観察してください。
みんないい表情になっていると思います。

またグループデスカッションの最後にグループで出た意見を代表者に発表してもらいます。

答えにグループによってさまざまですが大抵は、「相手の立場に立って行動することのよさ」に気付き、「思いやりの心をもって勤務していこう」という意見になります。

これらのマインド教育が終わってから接客シーンごと研修に入ります。

まとめ

私はこのような人財教育の仕組みを作るまで、接客マニュアルの穴埋めテストをさせたり、お辞儀の訓練をさせたり、形ばかりを教えてきました。

それも出来るまでやらせていたので、完全にいま流行りのパワハラです。笑

その結果、働くスタッフは楽しく仕事できないし、店内の笑顔がなくなるし、売上が下がるし、人が大勢辞めていくなど、私自身もスタッフも仕事がつまらない時期がありました。

楽しく働くスタッフ

そして30代前半で社外研修に5日間参加させてもらったことがキッカケで「人づくり」と「仕組みづくり」の大切さにはじめて気がついたのです。

働くスタッフが、能動的に心よりお客様を喜ばせたい、と思うにはどうしたらいいか、ここをゴールにしてから私と組織が劇的にかわりました。

皆さんのなかで昔の私のような指導方法をしているなら、変わるのは今だと思います。


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加納 聖士

大手外食チェーンが飲食店の接客をホテル並みにしてしまった!

タイトル画像:大手外食チェーンが飲食店の接客をホテル並みにしてしまった!

外食産業と言っても、ファーストフードからディナーレストランまで客層も客単価もさまざまです。
本来ならばそれに応じた接客サービスがあるはずです。

しかしいつのころか、日本の大手外食チェーンが飲食業界の接客をホテル並みにしてしまいました。
今回は飲食店における接客サービスについて考え、個人店が大手に勝つためにどのような接客をしていったらいいのかについて述べてみます。

丁寧なお辞儀?をする居酒屋とファーストフード

ワタミの接客マニュアルではお辞儀(30度)のタイミングが3回あると記載されています。

  • まずは入店時のおしぼりを渡すとき
  • 次にお会計のレジのとき
  • 最後がお見送りのとき、です。

徹底されているか、徹底されていないかは別としてマニュアルにはこう書かれています。

マクドナルドもこの辺は厳しく、店舗によっては毎日のように挨拶やお辞儀の練習、接客7大用語のテストなどをおこなっている店もあります。

もちろんご年配のお客様ならばファーストフードから高級レストランまで利用された方もいらっしゃると思いますので、高い接客サービスというものも知っています。

しかしこの点を差し引いたとしても丁寧なお辞儀は高級レストランでは要求されると思いますが、ファーストフードや居酒屋に求められているのでしょうか?

スタバの心地よさ

最近、スターバックスをよく利用しますが、そのサービスの自然なことに心地よさを感じます。
ディズニーランドの接客と同じ心地よさです。

スターバックスコーヒーのサービス

アメリカの外食企業のオペレーションマニュアルでは、日本のような細かいサービス指導の表現は見当たりません。
ご来店いただいたお客様を「思いっきりもてなそうと」は書いてありますし「カスタマーファースト」という表現はあります
が、日本の大手チェーン店のようなお辞儀の角度は何度とかは書かれていません。

スターバックスには接客マニュアルというものがほとんどありません。
もちろんコーヒーの入れ方や接客サービスの最低限の基本は、新入社員教育で教えているそうですがそれ以上のものは存在しないのです。

その代わりに初歩教育の「エクスペリエンス」というシステムがあります。
エクスペリエンスとは、自分の過去の感動体験を思い出してカードに書き、それに基づき、参加者が意見交換やディスカッションを行い、

  • 何が自分を感動させたのか?
  • お客様の感動とは一体何なのか?
  • その状態を実現するには何があればいいのか?
  • 具体的には何をすればよいのか?

を議論させる仕組みです。

もちろん正解はなく、ファシリテーターの問いかけによる気づきと、参加者自身で考えることが重視されています。
あるべき姿はアルバイトも含め、社員一人一人が自分で考えるのがスタバ流です。

これはディズニーリゾートのキャストも同じです。
ことサービスに関してはあまり枠にはめすぎず、個々の感性を引き出すことが大事です。

効率を考えた大手チェーンの接客

大手外食チェーンは2000年以降ハンディーを導入し、管理効率をいかに高めるかを求めてきました。

ポスレジで商品の出数を分析し、マニュアルを導入し、効率のよいオペレーションを組んで、いかに人件費を掛けないでどう店舗を運営するか?
これらをトコトコ考えて店舗運営を行ない、結果、店には大きな利益を生み出しました。

それは、画期的で素晴らしいことでした。
しかし、昨今、効率を考えた店舗ではリピーターを呼ぶことは難しく、継続的な繁盛に結びつかないという現状も今の外食産業事業から見えてきました。

たしかに何事も効率的に、という考えはすごく大事です。
私も大手FCチェーンを経験してきましたので経費の1%の重みはよくわかります。

しかし大手チェーンに見られるような画一的な接客、画一的な商品に消費者には飽きが来ているのです。
これからの時代は少し非効率ですが、店長、スタッフの「人間力」で勝負する時代になっています。

「感じのいいなぁ」という感情を引き出す

前述したようにスターバックスでは「エクスペリエンス」という仕組みを使って、アルバイトも含め、社員一人一人が顧客感動とは何か追求させています。

私は接客サービスをクライアント先で指導するとき、「感動」よりお客様に「感じがいい」と思っていただける接客を追求しよう、ということを強調します。

ディズニーランドキャスト


つまりお客様がこのお店は「感じがいいなぁ」と思ってもらって、「感じがいいなぁ」という感情になってもらうことがゴールです。

感じの良さとはたとえばお客様が来店したとき、レジの内側に立って「いらっしゃいませ」とアイサツするのが普通のお店だと思いますが、そこから2~3歩出ていって「いらっしゃいませ」と声をかけるほうが「感じがいいお店だなぁ」と思っていただけます。

レジの内側で待っていた方が効率はいいと思いますが、これだと「感じのよさ」を伝えることはできません。
その2~3歩が非効率かもしれませんが、お客様に「ウエルカム感」を感じてもらうことはそれ以上に大切です。

「トイレどこ?」と聞かれた場合も同じです。
効率を優先するのであれば「あちらです」とトイレの方角を指で指し示せばいいです。
しかしトイレの場所を知らないということは、初めて来店されたお客様だと思います。
だからこそ「ご案内しますね」と笑顔で近づいて、トイレの近くまでご案内したほうが「感じのいいお店だなぁ」と思ってもらえるのです。

つまり非効率の行動こそ、感じのよさを伝える最大の行為なのです。

感情に重きを置いたマニュアル

私は「非効率な部分」と「効率」をプラスすることで、継続して繁盛するお店ができると思っています。
だからこそ、それぞれの接客シーンでどうすればお客様が「感じがいい」と思っていただけるか、スタッフ全員で考えて、それをお店のマニュアルにします。

つまり行動に重きを置いたマニュアルを作るのではなく、お客様が「感じがいい」と思ってもらえる感情に重きを置いたマニュアルを作るのです。

笑顔の接客

働いているスタッフも、お客様を分析し、ニーズに応じた接客を心がけたほうが楽しいはずです。
お客様に本当に楽しい時間を提供するためには、自分たちもエンジョイしなければなりませんね。

マニュアルの是非を問う

最近の大手外食チェーン店は元気がありません。
その理由はマニュアルにあるでしょう。
何々はしてはいけない、何々をしなさい、そんなことばかり言われて元気に仕事などできるわけがありません。

元気のない従業員が働いているお店など、誰だって行きたいとは思いません。
とは言っても私はフランチャイズの専門家としても、サービスマニュアルを全面否定しようとしているわけではありません。

なぜなら組織として集団が働き始めるとき、マニュアルは必要不可欠だからです。
「しなくてはならないこと」を知らずに、集団に属する個々のスタッフが、思い思いに行動することは、何かの目的を持った組織にとって非効率な状態を作りだします。

ではマニュアルはなぜ必要でしょうか?

私の考えでは、マニュアルは組織を作るとき、もしくは個人がその組織に入り、早く、低いレベルで戦力とさせるときは有効であって、その本質を身につけた者にとって、マニュアルは百害あって一利もない不要なものになるのです。
ですからマニュアルを身に付けるとき最も必要なことはそのマニュアルを早く覚えることではなく、そのマニュアルに書かれている目的を理解させることなのです。

まとめ

人は自ら考え、行動するときに元気になります。
なぜなら一人ひとりがかけ替えのない、それぞれの人生の主人公だからです。

お客様の喜びを自らの喜びとし、お客様の悲しみを自らの悲しみにするお客様の喜びの実現のために、自らひたすら考え、自ら真摯に行動する

お客様を思う心は同じでも、その表現の仕方は100通り、1000通りと、その方法があってもいいと思います。
お客様だけのことを考えていれば、自然に「ああしたい、こうしたい」が生まれてきます。

スターバックスコーヒーの店員

私はスタッフから「ああしたい、こうしたい」と言わせる雰囲気を作ることはとても大切なことだと思います。
そしてこの気持ちにさえしてあれば、飲食店にホテル並みの接客は必要ないのです。

必要なのは「ああしたい、こうしたい」というスタッフの想いです。
このような雰囲気を作ることこそ経営者や店長の大切なシゴトです。

スタッフ全員がお客様だけを見ている、そんなお店が理想です。
そんな温かいお店が1店でも増えるといいですね。


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個人店だからできる接客サービスの3原則

タイトル画像 個人店だからできる接客サービスの3原則

私が個人店の多店舗化のお手伝いをするときに真っ先にすることが「人づくり」と「仕組みづくり」です。

そのなかの「人づくり」の基軸になるのが「人間学」と「マインド教育」を中心とした接客サービスです。

個人店が大手と価格以外で差別化をはかり、個店の強みを活かしていくにはお客様との距離感を縮める接客が大切です。
つまりお客様の懐に入っていくことができる接客力が必要なのです。

飲食店でもサービス業店舗では、お客様が継続して来店していただくことこそ、継続的な利益を生み出すことができます。

つまり、繁盛とは、たった一人のお客様が繰り返し来店していただくことの累積にほかならないのです。

ですから、大切なことはご来店していただいたお客様に満足してもらって帰ってもらうことはもちろん、またこのお店を利用したいと思っていただく接客サービスをすることです。

そこで今回は飲食店向けに書きますが、リラクゼーションやエステ、整体、旅館ホテルなどでも応用できる接客サービスの3原則を解説します。

大手に勝つためにぜひ個人店は、このレベルまで接客レベルを引き上げていくようにしていきましょう。

接客サービスの3原則 「事前察知」

お客様にとって理想のお店とは、いつでもどの従業員からでも、質の高いサービスを受けられることです。

質の高いサービスとは

  • 「水をください」とお客様に言われる前に運んでくる
  • 取り皿を替えてほしいと思った瞬間にもう替えている
  • お客様の要求する絶妙なタイミングで料理提供する
  • 目線があっただけで足りないフォークを持ってくる
  • 「食後のデザートのことを聞きたいな」と思うと、いつの間にかスタッフが側にいる

サービスの本質は、お客様が「こうしてほしい」と思うことを「事前察知」し、言われる前にして差し上げることです。
だからこそ、お客様に「すいませーん」と声をかけられたら私たち経営陣の負けということです。

そうならないためには、お客様のちょっとした目線や仕草、食事のテンポ、一緒に食べている相手などから想像力をフルに働かせなくてはなりません。
お客様にとって本当に意味のあるサービスとは何かを具体的に察知できるようにしましょう。

飲食店の接客

従業員全員が、このような接客ができれば「すいませーん」とスタッフを呼ぶ声が一度も客席から聞こえなくなります。
お客様にとってそんなお店が理想なのです。

繰り返しますがサービスの本質は「こうして欲しい」と思うお客様の要望をいち早く察知して、言われる前にして差し上げること。
個店の接客は『場を読む力』が欠かせません。

接客サービスの3原則 「顧客認知」

お客様が飲食店を選ぶとき、自分なりの受けたいサービスの尺度を持っていて、そこに達していないお店は選択肢に入ってきません。

「おいしい」はもちろんのこと、「いつ行っても常連客として扱ってくれる」とか、「自分の好みを覚えてくれている」とか、「自分が頼んだものを覚えてくれている」とか・・・

たとえば5人で全員別々のメニューを頼んで、何も確認もせず各人の前に丁寧に商品が置かれる。
それがすべてビンゴ!

お客様を単なるグループとして捉えるのではなく、その中にいる個人について関心がないとこのような料理提供はできません。

このようにお客様を一個人として強く認識し、相手を深く知ろうとする行為を「顧客認知」と言います。

カフェの店員

好みの味やサービス、お気に入りの話題をわかった上で接してもらえたのならば、お客様は誰しも心地よく感じます。
顧客認知は、お客様に愛される接客の条件なのです。

その顧客認知の第一歩は、お客様をお名前でお呼びすることです。

常連のお客様がご来店されたら、目を合わせて、

  • 「〇〇さん、ようこそ!」
  • 「〇〇さん、こんばんは!」

しかし、名前はあくまでも相手に一歩踏み込むためのツールに過ぎません。
より大事なのは、相手の性格、料理やドリンクの好みなどを熟知して、その情報を接客に活かせるかどうかです。

  • 「〇〇さん、最初のドリンクはいつも通りの〇〇でよろしいですか?」
  • 「〇〇さん、この前は△△をお召し上がりでしたが、今日は□□などいかがでしょうか?」

このように一番大切なことは、お客様との距離感を縮めることと、お客様の懐に飛び込むことです。

大手外食店はテクノロジー化が進んでいるからこそ、個人店はあえて人対人のアナログのコミュニケーションにこだわっていくのです。

接客サービスの3原則 「オペレーション」

飲食店は基本が大事です。

  • しっかりとした盛り付けができてナンボ
  • オーダーを間違えず、お客様を待たせることなく料理提供できてナンボ
  • 金曜の夜の満席時でも、月曜のガラガラの夜でも変わらずに、ファーストドリンクを3分以内で提供できてナンボです。

そういう基本ができてこそ、はじめて心に余裕が生まれます。

飲食店店内イメージ

お店が回っているからこそ、自然に胸を張り、顔を上げて仕事できるようになります。
すると視界が開けてきます。

そこで初めて、「事前察知」や「顧客認知」が可能になります。

サービスの基本は、あくまでお客様が嫌だと思うことを無くすことです。

誕生日を祝ったり、名前を覚えたりするのもいいですが、それ以前に最初のドリンクがなかなか出てこないとか、料理の提供速度が遅いとか、心のこもった挨拶をしないとか、基本がなっていないとお客様はしらけてしまいます。

飲食店 店員によるサービス

そのため基本中の基本である「オペレーション」がしっかりしていることです。

「事前察知」も「顧客認知」も、「オペレーション」という基本があって初めて成り立つのです。

まとめ

人間は周囲から「見られている」と感じるだけで成長すると言われます。

女優さんなどがいい例です。
女優さんは、お客様から「見られている」、または「魅せている」という意識が強いからこそ、いつまでもキレイでいられるのです。

これは接客も同じです。

  • 「普通のお店」=見られているという意識を持つスタッフが半分程度いる
  • 「繁盛店」=スタッフ全員が見られているという意識を持っている
  • 「大繁盛店」=スタッフ全員が魅せてる意識を持ち、主体的な接客をしている

レベル3になると、接客以外でも常に自分の表情を意識してます。
なぜなら彼ら彼女らは舞台で活躍する俳優と女優だからです。(^^)

接客サービスの3原則ができるようになったら最後は魅せる接客を意識させます。常に口角をあげてニコニコ仕事します。

そのためには接客マインドを醸成させるためのOFF-JT研修を行ない、あとは現場でのロープレを愚直に繰り返すだけです。

接客マインドの育成

私の現場経験から言えば、この手順でやればほとんどの店が高いレベルの接客を実現することは可能です。

今回はわかりやすくするためにあえて飲食店向けに書きましたが、接客サービスの3原則は何も飲食店だけではなく、リラクゼーションやエステ、整体、旅館ホテルなどでも応用できます。

ぜひ挑戦してみてください。


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松下村塾に学ぶ「接客サービス」とは?

タイトル画像 松下村塾に学ぶ「接客サービス」とは?

皆さんは本末転倒という四字熟語を知っていますか?
本末転倒とは、物事の根幹的・根本的な所と、そうでない所を逆にとらえたり、または取り違えることを表わす言葉です。

つまり物事をみて、本=重要な所(幹)、末=枝葉、反対になっているよ、と戒めるときに使います。

では、「本学」と「末学」という言葉は聞いたことありますか?

「本学」とは人間性や倫理観のことで、「末学」は知識や技術を学ぶことです。
末学ばかりをやって、人間性を高めない学びが『本末転倒』ということです。

今回は、 吉田松陰の松下村塾を例に出して、「接客サービス」における「本末転倒」について、その順番の大切さについて説明していきます。

本末転倒の本とは「人間力」を身に付けること

人間教学の立場では、「末学」とは知識・技能・技術を学ぶことで「時務学」(その時々において修めなければならない知識・技能)とも呼ばれています。

人間学を学ぶ月刊紙 致知

一方「本学」とは人間力を身に付け、人格を磨き、徳性を育て、道徳や良い習慣を身に付ける学びのことなので「人間学」とも言います。

ものには必ず「本・末」というものがあります。
植物にたとえますと、「本」が根であり、「末」が枝・葉・花になります。
植物を育てるのにまず根を養うことが大切です。

そうすれば、外に現われてくる幹や枝や葉を健全に育てていくことができます。

教育で言えば本来ならば「本学」が優先されなくてはなりません。
それをあやまって、「末学」が「本学」の先に立ってしまうことを「本末転倒」と言います。

「本学」と「末学」を説明するために、吉田松陰の松下村塾のことを説明します。

日本史上最強の指導者・吉田松陰の教え

皆さんは吉田松陰という人物を知っていますか?

吉田松陰は、今年のNHK大河ドラマで吉田松陰の妹、杉文(すぎふみ)の生涯を描く『花燃ゆ』の放映で、2015年は書店やテレビでの露出度も高かったです。

しかし吉田松陰の名を知っていても、何をした人物か知らない人は多いと思います。

吉田松陰といえば、幕末に今の山口県の萩市に松下村塾という私塾を開校して、2人の総理大臣をはじめ、幕末から明治の激動期において、国家の体制を築き上げた多くの逸材を排出した、日本史上最強の指導者です。

吉田松陰

松下村塾卒業生で維新後の日本を動かした大物を挙げていきます。

  • 伊藤 博文(初代内閣総理大臣)
  • 山縣 有朋(第3・9代内閣総理大臣)
  • 山田 顕義(日本大学、國學院大学創設者)
  • 木戸 孝允(維新の三傑)

惜しくも維新前に戦死した塾生は

  • 久坂 玄瑞(長州一の秀才)
  • 高杉 晋作(奇兵隊の創設者)
  • 吉田 稔麿(松陰から最も期待された人物)
  • 入江 九一(禁門の変での参謀)

ら、松下村塾の四天王と呼ばれた4人です。

松下村塾の教育理念は、「学は人たる所以を学ぶなり」

松下村塾が実質的に吉田松陰の手によって開かれていた期間は、わずか2年4ヶ月です。

その間の門下生はわずか92人です。
1年くらいしか入塾していない者もいます。

さらに松下村塾で学ぶ門下生は、藩士の子だけでなく、足軽の子もいたし、農民や商人の子どもなどさまざまです。
つまり吉田松陰はどのような身分であれ、学びたいという者は無条件に受け入れたのです。

なぜ、松下村塾からこれだけ多くの人財が育ったのでしょうか?

それは吉田松陰は、教育において本末転倒にならないように気をつけていたからです。

吉田松陰は叔父から引き受けた村塾を開くとき、『松下村塾記』という理念書を作り、自らの教育理念を掲げました。

その理念が、「学は人たる所以を学ぶなり」です。

学は人たる所以を学ぶなり

これは「人と生まれたからには、人とはどうあるべきか、この世の中で何をなすべきか、それを学問しながら追求しよう」というものです。

つまり松下村塾の塾生に学ばせたのが「人としての道=本学」なのです。

人間関係と五倫の教え

では吉田松陰が考えた「人としての道」は何だったのでしょうか?

彼が作った「士規七則」にこのような言葉があります。

凡そ生れて人たらば、よろしく人の禽獣に異なる所以を知るべし。
かだし人には五倫あり、而して君臣父子を最も大なりとなす。

現代語訳にするとこうなります。

人間としてこの世に生を受けたのであれば、当然、人聞が鳥や獣とはちがうということを知るべき。

まさしく人間には五倫、つまり、父子の親、君臣の義、夫婦の別、長幼の序、朋友の信という、人の常に守るべき五つのありようがある。

その中でも特に君臣と父子のあり方が大切である。

父子の親、君臣の義、夫婦の別、長幼の序、朋友の信

人と動物と違う点は大きく分けると、

  • 父子の間には親愛がある
  • 君臣の間には礼儀がある
  • 夫婦の間には区別がある
  • 長幼の間には順序がある
  • 朋友の間には信義がある

この5つを吉田松陰は、人として常に自覚しなさいと門下生たちに教えたのです。
これが「本学=人間学」です。

そして、これらを知るために学問をしなさいと教えてきたのです。

吉田松陰自身も学者になるために学問をしてきたのではありません。
あくまでも現実の世の中と関わりながら、自分と関わる人をよい方向へと変えていきたいこうした思いで学んできたのです。

学問の第一等はあくまでも『人物をつくること』

松下村塾は“人間性を磨き合う人間道場”です。

なぜ松下村塾から多くの人材が育ったのか?
その答えを一言でいえば、『人間学』を教えてきたからです。

  • 『人物論』
  • 『人材論』
  • 『どのような人間が必要とされるのか』

ということを徹底的に学んできました。

学問の第一等は『人物をつくること』です!!

それを身につけたあと、具体的な技術や知識を学んでいけばいいのです。

飲食店の接客サービスにおける本末転倒とは?

では飲食店の接客サービスにおける「本学」と「末学」とは何なんでしょうか?

私が定義する「本学」とは、接客サービスの心構えを学び、正しい考え方、心のあり方を知り、テーブルサービスを通じて自分の人格を磨き高めることになります。

そして「末学」は、それらを表現するためのスキルのことです。

私が飲食事業部の責任者をしていたとき、「本学」についてアルバイトスタッフ達にこのような例を出して教えていました。
このような教え方をすると、若い子も素直に受け入れてくれました。

みんな、今日一日で数多くの「ありがとう」を集めてほしい!

たとえばお客様からは、「こんなお店があってよかった。今日は楽しい時間を過ごせた・・・だから、ありがとう!」

働く仲間からは、「こんなお店で働けてよかった。自分の人生を変えるきっかけになった・・・だから、ありがとう!」

取引先の業者様からは、「おたくと取引できてよかった。こんな時代でも人の温かさと気遣いに触れることができた・・・だから、ありがとう!」

笑顔のスタッフ

何のために「ありがとう」を集めるか?

それは「ありがとう」を集めるプロセスのなかで、それぞれの人間性を高めて欲しいから・・・

人は自分以外の人の喜びを自らの喜びとし、悲しみを自らの悲しみとするとき、人として大きく成長するという。

だから、「接客サービス」とは自らを高める行為そのものなんだよ。

今日来店される多くのお客様や、今日一緒に働いてくれる仲間が、限りある二度と帰らぬ時間というもの、このお店で使ってくれる。

だから、お金に替えられないものを提供していこう。

それを目に見える形にしたのが「ありがとう」なんだ。

だから今日一日で数多くの「ありがとう」を集めよう!


私は今から13年前、それまでの実績が認められて29歳の若さで部長に昇格しました。
10店舗を統括する立場になったので当時の私は有頂天でした。


ところが、初年度からチームは空中分解して過去最低の数字をだしてしまいます。
数字が下がるだけでなく、社員の退職者が増え、離職率が上がり、責任を取る形でわずか1年で部長降格です。

原因はワンマン経営で部下を信じることができず、テクニックや知識ばかりを部下にそのまま教え込んだことによるものです。

その後、4泊5日の社外研修に参加したことをキッカケで、「人づくり」の重要性に気づきました。

それから吉田松陰のことを知り、松下村塾の理念を知り、論語を中心とした人間学を学んでいったことで、人財教育における「本学」の重要性に気がついたのです。

それからというもの、まずは「心のあり方」を最初に教える人財教育のやり方を変えたのです。

いまお店の人財教育においてうまくいっていない方は、「末学」ばかり教えていないか振り返って見てください。
「末学」ばかり教えて「本学」を教えていないのなら、うまく行くわけはありません。
「本学」を教えないと「仕事」ではなく「作業」となってしまうからです。

まとめ

10年前、現場でやっていたころは、「サービスとは自らを高める行為そのものだ」ということを繰り返しスタッフ達に伝えてきました。

なぜなら飲食の現場は肉体的にも精神的にも辛いことが多いです。
だから、この「何のために」が明確でないと心が折れてしまうのです。

私は飲食の現場を通じて、本当に人として成長することができました。
だからこそ経営者や現場店長は、「働く第一等は何か」について、一人でも多くの若者に、「働く真の意義について」教えてあげてほしいと思います。


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加納 聖士