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繁盛店の法則とはメニューの価格決めに秘密があった!

繁盛店の法則とはメニューの価格決めに秘密があった!

飲食店メニューの売価適当に決めていないですか?

私は繁盛している飲食店にいくと必ずすることがあります。
それはメニューブックの写真を撮ることです。

えっ、そんな写真を撮って、どうするの?
てツッコまれそうですが、もちろん帰ってから分析します。

今日はそんなメニューの価格分析のやり方をご紹介します。

繁盛店のメニューには中心価格帯がある

繁盛している飲食店のフードメニューをみますと、必ずと言っていいほど、中心価格帯というものが存在します!!

中心価格帯というのは、特定の価格帯に出数が集中して山ができているということです。
下記のグラフをみてください。

中心価格帯グラフ

繁盛店にはメニューの価格帯のなかでこのように尖っている部分があります。

料理の価格に選択肢がたくさんあると、来店客は料理の注文時に自分がいくら使っているかを暗算しづらく、それ自体がストレスになります。

山をつくることで商品価格の選択肢を減らすことになり、顧客は飲食代金の見当を付けやすくなるのです。
だからこそ安心して自分の好きな料理を注文できますので、客単価上昇につながるのです。

逆に繁盛していない店に共通するメニューは、平らな台地のような形になるため顧客は注文しづらいです!!

暗算でおおよその飲食代金を想像しにくいので、会計時に意外に高い店だったと感じたり、予算オーバーを警戒してあまり注文ができなかったりするのです。

価格が分かりやすい飲食店メニュー

このように価格帯をわかりやすく伝えるというのは顧客の心理に大きく影響します。

客単価を引き上げると、客数を増やせる時代

次に不思議だと思いますが、今は客単価を引き上げると、客数を増やせる時代です。

????・・・

もっと言うと、客単価を引き下げると客数が減る時代なのです!

この意味、わかりますか????

普通に考えれば、値上げをすると客数は減るだけと思います。
しかし今の時代は逆に働くのです。

外食に求めるもの

その論理はこうです!!
皆さんもご存じだと思いますが、昨今は「中食」や「家飲み」の台頭で、消費者は外食の利用頻度を以前より減らしています。

ですから、今の消費者は、たまの外食では、小売店の惣菜や家庭の料理では味わえない魅力的な料理を飲食店に望むようになっているのです。

だからこそ、大手チェーン店が軒並み苦戦していて、個人の専門店が繁盛しているのです。

外食業界はデフレに対抗するために90年代後半からコックレス化が進み、味のブレやコストダウンを図るためにセントラルキッチン化が進められました。

その結果、どこもかしこかも似たり寄ったりの味になってしまい、飲食店ならではの魅力的な料理が提供できなくなってしまったのです。

だから客単価を引き下げるとセントラルキッチン化、コックレス化が進み、味の差別化ができなくなりますので「中食」や「家飲み」との競争にも敗れ、その結果として客数が減ったわけです。

風が吹けば桶屋が儲かる

と同じ原理です。

つまり極端なことを書きますと、今の飲食店のトレンドは、客単価を引き上げて商品価値を高めた方が、はるかにお客様に喜ばれ集客につながる事例が多いのです。
ロイヤルホストがいい例なのです。

客単価の引き上げ方

では客単価はどのようにして引き上げたらいいのでしょうか?

その方法は大きく分けて2つあります。

まず1つは「商品価格の選択肢を減らして値上げすること」

そして、もう1つが「スペシャリテ(看板料理)を投入すること」です。

まず、「商品価値の選択肢を減らしながらの値上げ」とは、例えば、焼き鳥の価格帯が1本80円、90円、110円と3つあるとき、ポーションを増やしたり、食材を良くしたりするといったことで価値を高め、価格を120円で一本化するという手法です。

さきほども述べましたがお客様にとって、料理の価格に選択肢がたくさんあると、来店客は料理の注文時に自分がいくら使っているかを暗算しづらく、それ自体がストレスになります。

だからこそ、商品価値の選択肢を減らすことで、お客様は飲食代金の見当が付けやすくなりますので、安心して自分の好きな料理を注文でき、その結果として客単価上昇につながるのです。

中心価格帯はどこに設定するか

次に中心価格帯をどこに設定すればいいかです。

私の経験では、中心価格帯は、目指す客単価の6分の1が良いでしょう。
客単価4000円を目指すなら中心価格は1人前分で1皿600円台ということになります。

また単品の焼き鳥や串ものの中心価格帯は客単価の20分の1が目安です。

中心価格帯のグラフ

従って、焼き鳥や串料理を提供する店は通常の料理と焼き鳥や串ものの2つに中心価格帯があり、商品の単価と出数の関係をグラフ化すると2つの山があるように見えるのが好ましいということです。

スペシャリテの値付け方法

そして、最後に客単価アップのために取り組んでいただきたい手法が「スペシャリテ(看板料理)」を投入することです。
値付けの目安は中心価格帯から1.7倍までとします。

商品1人前分1皿の中心価格帯が500円なら1皿2人前の料理を提供する場合、(500円×1.7倍×2人前で)1700円前後の商品まで投入可能となります。

スペシャリテ(看板料理)を投入すること

「スペシャリテ」の目的は、いつもとは違う豪華な料理を食べてもらい、ハレの日気分を感じてもらうことですから、原価率は50%を掛けるのがポイントです!!

原価率30%で単価500円の料理の原価は150円ですが、原価率50%で単価1700円の料理なら原価は850円です。
850円使えるなら見た目にもかなりインパクトのある料理を作れます。

目安としては、肉料理と魚料理を合わせて5品程度の「スペシャリテ」を用意して、スタッフが必ず丁寧にお薦めすることです。

ポイントはシズル感のある言葉をメニュー名に盛り込んだり、料理の説明に付け加えたりすることです。

客単価アップにつながるお薦めの言葉

スタッフにも試食を必ずしてもらって、マニュアルではない自分の言葉でおいしさ説明をしてもらうことが大切です。

今、おいしさ説明に力を入れている飲食店が多いです。
逆に言うと、おいしさ説明をしないとスペシャリテメニューを入れても売れないのです。

手に届く贅沢メニューが出ないということは、他のお店との差別化が図れないので、いつまで経ってもジリ貧状態から抜け出せません。

だからこそスタッフにも試食してもらい、料理の説明が具体的で心からお薦めできるまでトレーニングしましょう。

「スペシャリテ」によって高価格帯の料理の注文数が伸びることで、「たまには手に届く贅沢をしたい」という新たな来店需要も取り込めます。

だからこそ客数を増やしながら、客単価を伸ばせるのです。

皆さんのお店の客単価を3000円を4000円にするためにはどうしたらいいでしょうか?

これから人口減少していく市場にとっていかにして単価をあげられるか、戦略的に重要課題です。


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財務改善のための3本の矢

タイトル画像 財務改善のための3本の矢

5年後の財務状況を改善するために「時流適合」×「計数力」×「ブルーオーシャン戦略」の3本の矢を使いながら経営戦略を立ていくことをオススメしております。
これを「財務改善のための3本の矢」と呼んでいます。

今回はこの3本の矢について順番に説明していきます。

時流適合

「時流適合」とは、時間の経過とともに刻々と変化する時間の流れ・世の中の流れ=消費者のニーズにビジネスモデルや商品を合わせるという意味です。
時流に適合することは、財務状況を改善していくために最も効果的です。

これを身近なもので説明します。

まずはデジカメ、カーナビ、腕時計などです。

これら共通することはスマホの普及によっていま絶滅の危機を迎えているということです。

数字にも如実にあらわれています。

コンパクトデジカメは2010年には、国内出荷数が約1000万台、海外を含めた総出荷数1億台と最盛期を迎えていましたが、昨年2014年の調査では、わずか4年間で4割減少しました。

今のコンパクトデジカメならば経営の神様・松下幸之助氏でも、ソフトバンクの孫正義氏でも立て直すことは難しいと思います。

スマートフォン

このほかにカーナビ市場も、腕時計もスマホの普及により瀕死状態です。

つまり“下りのエスカレーター”に乗ってしまうと、どんなにがんばっていても業績は上がらないのです。

一方で“上りエスカレーター”に乗っていれば簡単に業績を上げることができます。

この例からいまの主役プレーヤーであっても“時流適合”できてなければ、10年後、15年後はどうなっているかわからないのです。
そのため財務状況を改善しながら多店舗展開を図るには、マクロトレンドをつかみ、それを自社の経営(ミクロ)に落とし込むことが必要です。

時流に乗れば財務状況は一気に改善されていきます。

計数力

経営には数字がつきものです。

私は手前味噌になりますが、65店舗の数字を一人で管理して改善してきました。
だから経営数字は得意中の得意です。

とは言っても私は税理士でも会計士でもないので難しいことはわかりませんし、わかる必要もないと思っています。

でも、経営者として最低限、知らなければならない数字はあります。

少し厳しい言い方になりますが、経営に必要な数字を知っているだけでは幼稚園児、意味がわかるのが小学生、その数字を応用できてようやく中学生レベルです。
大人のレベルはそれを基に瞬時に問題点を発見し、状況を改善して数字を良くするところまでいきます。

1店舗の数字を把握するのが店長であり、複数店舗になればスーパーバイザー(SV)、全社的な視点で見るのが経営者です。

キャッシュフローを意識する

数字は難しいものではありません。

飲食店やサービス業に使用する計算は、店長も経営者も「+-×÷」のみです。
中学生程度の計算知識と電卓さえあれば大丈夫です。

必要な数字を修得するには「意味の理解」と「暗記」しかありません。

たとえば現場店長でも把握したいのがP/L(損益計算書)です。
Pはプロフィット(利益)、Lはロス(損)という意味です。

損益計算書

単純に一番上にあるのが売上です。

その売上から材料費などの原価を引いたものが粗利益、ここから人件費や水道光熱費、家賃や減価償却費などすべての経費を引いたものが営業利益となります。
この営業利益に、先ほど引いた減価償却費を再び足して、借入金の返済額を引いたのが手元に残る現金、すなわちキャッシュフローです。

減価償却の例

いわゆる「償却後利益」というものです。

しかし、これはキャッシュフロー(手持ち現金)を把握するものではありません。
あくまでも数字上、帳簿上の利益を把握するものです。

キャッシュフロー計算書よりも資金繰り表の方が大事

手持ち現金を把握するには、このPLの他に、「キャッシュフロー計算書」というものを用意しなくてはなりません。
キャッシュフロー計算書で注意しなくてはならないのが借入金の返済です。

借入金の利息はP/Lに入りますが、借入金は基本的にP/Lに入れません。
なぜなら、経費として落ないからです。

このキャッシュフロー計算書に毎月の借入金の支払いを付け加えて管理すると「資金繰り表」になります。
経営者は基本的にこの資金繰り表を基にお金を管理したほうがいいと思います。

資金繰り表の例

中小企業の経営者にありがちな「どんぶり勘定経営」では多店舗展開は怖くてオススメできません。

金融機関がいくらお金を貸してくれると言っても、「減価償却費+営業利益=キャッシュフロー」が借入金を含めるとマイナスになる額まで借りてはいけません。
銀行はあくまでも営利団体です。

借入金が多くなればなるほど、利息の支払いのために経営することになり誰のために働いているかわからなくなります。
多店舗展開には数字の裏付けは必要不可欠です。

5年後の自己資本比率から逆算して経営計画を立てる

経営にとって大事なことは、P/Lから異常値を探し「仮説、分析、判断」に結びつけることです。
前月と比較して極端な動きのあった数字などをいち早く見つけ出し、その原因を探って手を打っていきます。

このP/Lは「店がいくら儲かっているか」という結果を把握するだけでなく、このP/Lを使って、売上予測から各経費予算を出し、利益目標まで組んでから毎月の営業に望み、結果と照らし合わせて効果測定をするという取り組みまで持っていくことが大切です。

ちなみに私の多店舗展開でのシミュレーションでは、5年後の出店計画まであらかじめ立てた上で、各年度別のキャッシュフローから借入金を引いた当期純利益から売上予算や各経費の予算を立て、それを踏まえたうえで出店計画を立てていきます。

つまり計数力のゴールは、5年後の自己資本比率を高めるためにロードマップなのです。

ブルーオーシャン戦略

ブルーオーシャン戦略とは、簡単にいいますと、競争のない、あるいは競争の少ない市場でビジネスをする戦略です。
ブルーオーシャンに対する言葉がレッドオーシャンという言葉で、レッドオーシャンというのは、競争がたくさんあってライバルがしのぎを削っている市場ということです。

そこから抜け出して、自社独自の市場を作ってビジネスをすると非常に上手くいくという考えがブルーオーシャンです。

競争相手が少ない場所でビジネスすると「5つの効果」が期待できます。

  • 価格決定権がある
  • 収益性が高い
  • 安定する
  • 継続率が高い
  • ストレスの少ない経営ができる

どれもこれも経営者視点で考えると素晴らしい効果です。
では、ブルーオーシャン戦略の肝になるのは何でしょうか?

それは二つあります。
一つ目は、“ポジショニング”です。

順に説明します。

ポジショニング

ポジショニングとは自社がどこのポジションに立つか、あるいは、自社や自社の商品はどのポジションに立つか、ということを工夫することです。
ライバルとはまったく違う土俵をつくり出すことで、ライバルとはぜんぜん違う、独自の市場をつくり出すことができます。

たとえばあなたが焼き鳥屋を開業するとしたら、どんな焼き鳥屋で開業しますか?
想定条件として、場所は決まっていて、道を挟んだ目の前には普通の焼き鳥屋が存在すると仮定しましょう。

ポジショニングの説明

ですから、少し異なったポジションで開業できないか考えてみることです。

たとえば、焼き鳥屋でいう「普通」とは何でしょうか?

  • 顧客の多くは男性
  • それも40~50代のサラリーマンに支持される
  • 平均的な串の価格は120円

など・・・その業界における普通を書き出せるだけ書き出します。

ここから以下の3つの方法を使って独自のユニークさを見つけます。

反対にしてみる

まずは「反対に」してみましょう。

焼き鳥屋の場合だと、

  • 男性中心だったら女性中心にするとどうなるか
  • 40代~50代のサラリーマン中心だった顧客を20代~30代に受け入れられるにはどうすればいいか
  • 女性お一人様でも入店しやすくするためにはどうするか
  • 串1本の価格を平均500円にして顧客に安いと言わせるにはどうしたらいいか

などです。

ポジションを小さくする

次にポジションを思いっきり小さくしてみます。

焼き鳥屋の例では、お客様を女性に限定してしまうとかです。
さらにここから絞込み、20代の女性専用の焼き鳥屋というポジションにすれば、競合店の少ない唯一無二のお店が生まれます。

焼き鳥屋イメージ

アパレルでも様々なジャンルを総合的に扱うのではなく「下着だけ」とか、さらに「男性用の下着だけ」に絞っていくとユニークさが生まれます。

意外な組み合わせ

最後が「A+Bの意外の組み合わせ」です。
平均的なものでも、別の意外な何かを組み合わせることでユニークなポジションを意図的につくることができます。

焼き鳥屋ですと先ほどあげた「焼き鳥+女性」の組み合わせや「焼き鳥+白ワイン」という組み合わせも意外性があります。

今の世の中には様々な業種業態が溢れかえっています。

いろいろな屋号と商品を単語カードに書いて、いろいろ組み合わせてみます。

「この業界に参入するとしたらこうするな」というのを常に考えていくのです。

今ある市場を再定義する

ブルーオーシャン戦略の肝になる二つ目は今ある市場を再定義することです。

例えば飲食店ならばお客様に提供している価値を書き出してみます。
「味×景色×値段×雰囲気×接客×待ち時間」などいろいろなポイントがあると思います。

競争が激しい業界の場合はどの店も、重要視するポイントは似てきます。
そこで市場を再定義するときは、重要視するポイントを選択することです。

例えば「景色×雰囲気×接客」は重要視せずに、「味×値段」をライバルよりも重要視したりします。

そういったやり方で誕生したのが、「俺の~」系列の飲食店です。
つまりブルーオーシャン戦略とは、お客様に提供する価値を取捨選択することです。

QBハウスもお客様に提供する価値を取捨選択してあの低料金を実現させることができました。

QBハウスの戦略キャンバス

しかし、ブルーオーシャン戦略も最強ではありません。
最初は1社だけだったブルーオーシャンにも、必ず模倣者が現れます。
いずれ必ずレッドオーシャンになります。

そのため複数のブルーオーシャン事業(成長期ビジネス)と組み合わせながら多店舗展開を図ります。

まとめ

多店舗化を図る基本戦略は財務改善です。
たとえば現在の経常利益が3%ならば、5年後に5%になるように計画を立てて出店していきます。

社長のシゴトはあくまでも会社の未来をつくることです。
だからこそ経営者自身が事業に組み込まれなくても会社が回る仕組みを作り、より社長業に専念しなくてはなりません。

そして時間創出後にやってほしいのはまずは財務改善です。


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加納 聖士